格兰仕新帅梁昭贤：决不认是第二.docVIP

格兰仕新帅梁昭贤：决不认是第二 　　十几年如一日的寸头，喜好乒乓球、游泳、拳击，被称为“贤哥”的格兰仕新帅梁昭贤总让人联想到运动员。尽管如此，巡视自己的厂房对他仍是一件头疼事：格兰仕的微波炉基地占地百万平方米，走一遍要一个小时，而比广州新白云机场还要大的空调基地占地200余万平方米，厂区周长近10公里，对马拉松运动员倒颇适合。 　　更大的体力消耗还在后头，要在残酷的中国家电市场生存下来，还要将父亲创立的格兰仕从微波炉世界冠军带领到空调世界冠军，这才是真正考验梁昭贤耐力的马拉松赛。8月2日晚上，他以一句“做500强企业不如做500年企业”，对记者敞开心扉。 　　“两格”相争 　　“我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。” 　　8月2日，格兰仕在业内率先召开xx空调年度经销商大会。大会上梁昭贤说出上述话，被不少经销商认为是针对格力而发。 　　这次会上，梁昭贤闪电宣布，“格力模式”创始人之一郎青出任格兰仕空调营销总经理，原江苏五星副总经理钱争鸣、乐华空调总经理梁伟出任格兰仕空调副总经理。格兰仕空调正式与微波炉分离。 　　精明的经销商很快嗅出了火药味：郎青此人非比寻常，1997年他以代理商身份与格力总经理董明珠合资成立格力湖北公司，这种由代理商与工厂共同组建营销体系的模式，后来成为空调业赫赫有名的“格力模式”。1998年-2000年，湖北格力连续3年列格力全国第一。到2001年因不满格力所为，郎青愤而离开格力。而拥有26年空调营销资历的钱争鸣，则是将格力在江苏五星电器做到第一的头号功臣。 　　渠道两大高手被他人收走，这无疑很扫空调老大格力的兴，而整个上半年，梁昭贤似乎一直跟格力过不去。4月份一份海关总署的中国空调出口统计曝光，自诩中国空调出口冠军的格力，xx年以万台之差败给格兰仕居亚军。6月底，梁昭贤又专程移师格力大本营———董明珠起家之地安徽召开营销会，制定“3年成就世界冠军”战略。 　　“xx年格兰仕空调内销58万台，与200万台的出口形成悬殊差距，这是工厂产能不足造成的。xx年3-5月放弃的订单就超过100万台。今年5月20日全球最大空调基地一期工程竣工后，我们杀了个回马枪转回国内，力争在xx年问鼎中国市场成为空调世界冠军。” 　　“格兰仕已经是微波炉世界冠军，接下来还要拿空调世界冠军。我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。”8月2日晚上，梁昭贤反复对记者强调这句话。这让人联想在“两格”一连串摩擦背后，格兰仕空调的实力，似乎已壮大到一山难容二虎的程度。 　　“过去5年，有人说格兰仕不懂做空调，有人说格兰仕是空调的门外汉，特别是1年前还有人拿着中山基地围墙的照片说格兰仕是在圈地。但别人做空调是赌钱，我们是赌命！” 　　5年前，当梁昭贤斥资20亿元做空调时，整个家电业没人想到，这个门外汉5年后会有跳出来宰割空调老大格力的实力。 　　那年9月，格兰仕集团已由创始人梁庆德转移给儿子梁昭贤。格兰仕也已占据全球微波炉40％的市场份额，但微波炉已成为微利产品，由于市场容量有限，格兰仕的成长顶到了天花板，梁昭贤需要找到新突破口。 　　当梁昭贤最终选择赌命空调，很多人认为格兰仕棋行败招。2000年，中国空调行业产量已达到1800万台，大批新军呼啸而入。也正是在2000年，海信和春兰发动空调行业首次大规模价格战，终结了中国空调的暴利时代。之后，连绵的价格战火将中国空调均价“烤干”一半。 　　尽管生不逢时，但梁昭贤仍选择了和微波炉一样的利刃切入市场：低价和OEM。梁昭贤说：“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。” 　　为此，梁昭贤采取了“先海外，再国内”的迂回战术。利用微波炉积累的全球250家客户资源，先替国外空调企业代工，逐步扩大产能。到xx年，格兰仕跃居中国空调出口冠军。而全球最大空调基地一期竣工，使格兰仕坐拥650万套空调的产能，获得与格力、海尔同等产能和成本优势。“刚结束的xx空调年度，仅有8个空调品牌实现增长，格兰仕是增长最活跃的。”在梁昭贤看来，格兰仕的成本优势已在空调行业显现。 　　“国内许多空调企业成长于暴利时代，又是上市公司，能圈钱于股市，敢于大把烧钱和赌钱，可我们不能。我们唯一能做的就是赌命，用拼命来迎接空调微利时代的到来，让逐利和投机者退场。” 　　成本揭秘 　　“一台微波炉，美国生产要800元，你把生产线搬过来，我400元给你做。我用一周干完你一个月的活，剩余时间我做自己的产品。格兰仕的秘密即在此，但这种经验不是每个企业都能有的。” 　　“格兰仕抓住了微波炉产业迁移的机会。一台微波炉，美国生产要800元，我们就和跨国企业谈，你把生产线搬到格兰仕，我