浅谈项目总承包模式成本管理.doc

浅谈项目总承包模式成本管理 　　摘要：项目成本管理贯穿项目全过程，一个项目的盈利与否成本管理的管控是关键。成功的成本管理可以使一个预计亏损项目取得盈利，否则，能让盈利项目变为亏损。 　　关键词：成本策划；洽商变更；索赔；项目成本还原 　　中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号： 　　项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值，而施工单位的增值管理就要做好项目成本管理。可见项目成本管理在一个项目管理中的重要性。一个项目只有通过加强成本管理，来实现项目成本管控目标、项目利润最大化。项目施工到不同阶段其成本管理的侧重点各有不同。 　　一、成本管理的事前控制 　　项目开工准备阶段的成本管理主要是对整体项目的投标文件及项目总包合同进行分析、理解，查找项目的盈亏点，组织相关人员进行策划分析，并制定有针对性、可操作性项目实施阶段的成本管理策划书、施工组织计划等，主要工作有： 　　1、组织项目各部门负责人对工程商务标、技术标及合同条款进行逐项分析，找出风险点、盈利点、亏损点及是否存在漏项少量等。无论是清单报价项目还是费率投标项目均要对拟建工程施工图进行重新算量，以施工当前价格信息进行重新计价，然后对应商务标清单进行逐项分析。费率投标项目，则以此次预算为计划成本，与施工中的实际成本相比较。将统计的赢利点、亏损点及漏项项目对各部门进行交底。商务联合技术部对亏损点进行逐项研究分析，工程实施阶段从技术角度来采取相应措施、强化现场管理以争取扭亏。 　　2、商务标、技术标根据对比后找出投标弱项，这些项目在施工方案上做出特别优化，在工艺、材料上节约成本，并对现场经费、物资采购费用等进行综合预测。并组织各部门相关人员编制项目成本策划书，确定项目的标准成本、责任成本。有了这些目标接着要较系统的编制项目实施策划，必须定出各项目标，以便围绕这些目标加强项目管理。 　　二、成本管理事中控制 　　项目施工过程中的成本管理主要有减少零星用工、严格材料管理、现场组织管理、加强质量安全管理、各分包单位的协调管理、洽商索赔管理???分包工程量的审核计量、对项目采购物资进行领料控制、施工进度管理等方面。以下主要从商务角度来阐述施工阶段的主要工作： 　　1、首先项目要成立成本管理小组，一般由项目经理任组长，项目商务经理任副组长，项目成员一般由项目生产经理、项目总工、质量安全经理、物资经理和各专业工长组成。项目施工时应对项目风险点、亏损点进行深入分析，提出具体应对措施方案，方案应细致到各工序、部位，分工明确、责任到人。 　　2、项目商务部进行总包合同、各专业分包、劳务分包合同进行各部门交底。合同交底内容必须由【项目成本分析对比表】、【分包分供管理策划书】、【合同风险识别表】、【签证索赔策划】组成，项目部各管理人员应对分包管理合同中的盈亏点、风险点、工期要求、质量安全标准等条款开展工作。避免出现分包乱签证、超工期、无质量情况。 　　3、由项目商务部按照成本策划书，编制项目计划成本。项目施工阶段，进行项目实际成本与计划成本定期对比、分析。因项目各部门分析的内容各有侧重，项目成本分析表格由各部门提供基础资料，商务管理部进行整理分析。一般来说：技术质量部门重点对技术方案优化和执行情况、质量标准成本控制情况、科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析；商务管理部门重点对目标成本的制定和分解、分包分供合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析；财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、现场经费预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本执行情况进行分析；工程物资管理重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格，按总量控制和进度控制目标)，物资储备占用与物资周转情况，材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单位工程成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析；工程部应对总进度计划、月度进度计划进行分析对比，合理组织安排劳动力，尽量减少零星用工，并对各分包单位的实际完成情况进行汇总分析；安环部门重点对安全措施成本进行分析等。 　　4、由商务部组织每月对项目洽商变更进行计算、汇总、若涉及工程索赔并向甲方定期发出经济索赔，并派专人跟踪、追溯。项目施工阶段在技术、生产上更多的给甲方提出合理化建议，比如使用功能、质量安全、整体造型美观等方面。建议被采纳后及时办理洽商变更，往往过程中的洽商变更利率是最高的。 　　5、对于施工阶段的物资管理，首先在项目施工图预算的基础上将各种材料用量按楼层计算，让物资部门人员也知道随施工进展所需的材料用量，以便工程总体的材料用量在可控范围。在工程部等各部门提料时，商务人员针对用料部位进行详细计算，材料部门要严格限额领料制度（分包合同签订时应约定其材料的控制量或损