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精益模式下烟草商业企业成本预算管理浅析 　　【摘 要】随着市场经济的进一步发展，烟草行业作为我国的重要产业面临越来越多的挑战，烟草行业现有的传统预算管理的弊端也日益显露出来，本文拟通过将西南部烟草商业企业成本预算与两烟价值链结合，建立其独特的烟草成本预算价值链体系。同时通过引入当前部分私营企业所采用的小老板成本预算管理模式，拟创建一套适合西南部烟草商业企业发展特色的成本预算管理体系。 　　长期受计划经济管理模式的影响，我国西南部烟草商业企业存在部门在预算编制及执行过程中仅停留在不超过上年预算或以本年预算为限额，耗费与绩效脱钩，部门沟通力度差，员工预算参与积极性较低等问题。如何打破传统的上行下效的传统预算管理模式，建立一套具有西南部烟草商业企业特色的成本预算管理体系，已受到烟草行业相关部门的广泛关注。 　　一、烟草商业企业成本???算管理的精益模式 　　精益模式下的烟草商业企业成本预算管理是指在西南部烟草商业企业现有预算管理模式的基础上，将资源配置与作业活动、客户价值主张及企业战略目标有机结合，同时通过对盈利中心管理体系的引入建立以两烟价值链为基础的成本预算管理、控制一体化模式。以推动和实现西南部烟草商业企业从“以自我为中心”的传统预算向“烟农、卷烟零售商为导向”的战略预算转变。 　　该管理模式主要包括以下几部分：1.以主要增值作业活动为起点，建立烤烟种植、卷烟销售供应链价值体系。2.利用作业活动的受益关系，将支持类作业活动的成本分解给创收对象承受。3.划分以县、区为受益单位的创收对象二级单位，并通过对赢利中心管理模式的引入，采用创收对象对支持类活动的逆向成本预算管理模式，并利用利润考核机制实现对二级单位成本预算的宏观把握。 　　二、烤烟种植、卷烟销售供应链体系的建立 　　随着我国市场经济的进一步发展，我国烟草行业面临烟民递减、假烟渗透等多重外界压力，重构两烟供应链，通过将两烟供应链进一步细化，提高两烟供应链环节的链接性对进一步加大烟草成本预算控制力度，提高成本、效益预算的可比性，加强预算编制成员的沟通性具有积极作用。同时，建立支持类作业活动成本消耗预算与各个增值作业环节之间的联系，实现支持类作业活动预算成本、效益的配比性。 　　（一）烤烟种植供应链体系 　　进入21世纪以来，西南部烟草商业企业工作投入重心逐渐由卷烟销售转移为烤烟种植，企业在烟叶生产、烘烤等阶段投入了大量的机耕、信息、人力等支持，然而烤烟种植增收效益较低，烤烟预算成本、收益缺乏配比性现象突出，对烤烟供应链进行重构，提高烤烟作业环节的增值效应具有一定的现实意义。 　　烤烟供应链重构，主要包括：1.在烟草商业企业现有的供应链基础上将烤烟生产、收购环节进一步细分为多个增值作业环节，同时消除非增值作业环节，实现烤烟价值链的优化。2.将支持类作业活动价值分解至烤烟作业环节，以烤烟作业链为导向，实现支持类作业活动的价值增值。3.建立县、区级二级创收单位，将烤烟及支持类增值活动价值统一分配至二级创收单位，实现增值活动的二级归属。 　　（二）卷烟销售供应链体系 　　卷烟销售作为西南部烟草商业企业的主要增值创收业务，应在原有成本预算编制的基础上，提高各作业链的创收性，同时加强其与支持类作业环节预算的成本、效益配比性。其价值链重构为：1.以采购运输为起点建立卷烟供应链增值作业环节，加强对增值环节管理。2.将支持类作业活动价值分解至卷烟作业环节，以卷烟供应链为导向，实现支持类作业活动的价值增值。3.建立县、区级二级创收单位，将卷烟销售及支持类增值活动价值统一分配至二级创收单位，实现增值活动的二级归属。 　　三、盈利中心管理责任体系引入 　　盈利中心管理责任体系是指以两烟价值链为基础，建立以局长/经理为最高领导层，以两烟价值链体系为成本控制中心的精益管理责任体系，该责任体系拟打破原有的西南部烟草商业企业以局长/经理为最高领导层，自上而下层层把关的预算责任体系，将原有的由财务管理科、综合计划科、烟叶基础办公室、卷烟营销中心等辅助部门把关系统的成本预算管理及控制分配到两烟增值部门，变原有的辅助部门预算控制责任中心为两烟增值部门预算控制责任中心。 　　该责任中心的建立不仅可以使财、综、销等辅助部门的成本预算与两烟价值链挂钩，实现预算成本、效益一体化管理模式，而且通过建立两烟增值成本预算控制部门可以进一步加强基层预算管理部门的责任感及加大部分间的沟通力度。 　　四、小老板成本预算管理模式的运用 　　西南部烟草商业企业贯彻的是国家计划经济管理模式下的生产经营方针，其竞争排除了同质产品及同一地区竞争对手的压力，主要体现在省、区间的降本创收力度。同时，区别于一般国有企业，烟草系统在执行国家计划经济指标的同时，已在各省、市形成了自己独特的管理模式，该模式为烟草商业企业打破计划经济体系固有的直线型预