终端精细化管理：“六”定，定出业绩来.docVIP

终端精细化管理：“六”定，定出业绩来 　　??今天我们开个终端专题会议，请各位就终端目前出现的问题逐一反馈出来，小张先开始。“昨天我区域内的王麻子烧烤不干了，等我知道这个消息赶过去时，店里早已经空空如也了，我的5箱铺底的酒啊”，小张愤愤不已。“城西老王超市出货量可以，但总是价格卖的较低，周边的其他店都不愿意进货，我又不敢拿他怎么样”小赵委屈地诉说着。市场监察部黄主管补充道“除了大家刚才反馈的问题外，我在市场走访中还发现很多终端老板不知道我们的业务员是谁，出现了问题也不知道找谁，甚至很多终端卖断货了都没能及时补货，这里我要重点指出......”。 　　??终端跑单，终端低价出货，终端产品断货，终端客情单薄...这些问题在众多的企业那里重复演绎着，然而这些问题的产生根源在于终端的精细化管理出现了严重的问题。?? 　　??“终端制胜”曾几何时是如此的震耳发聩，被当作快消品行业从业者“黄金法则”坚守着。然而随着渠道多元化、碎片化发展趋势日趋强烈，电商、团购、个性化定制以及众筹等新的营销From模式层出不穷，传统渠道好像开始在走下坡路，地位也开始被削弱，但是这肯定不是我们放松对传统终端加强管理的理由，终端精细化管理一定仍是快消行业强化管理的“紧箍咒”。 　　??终端精细化管理缺失，终端质量无法评估，必然会导致终端资源投放失衡，造成资源浪费； 　　??终端精细化管理缺失，容易导致终端客情低，极易被竞争对手挖墙脚； 　　??终端精细化管理缺失，失控的终端可能会成为市场问题的导火索，随时有可能炸开锅； 　　??.....??? 　　??既然如此，作为市场决策者，我们该如何进行终端精细化管理呢？开展终端精细化管理需要注重从以下几个方面着手： 　　??1、定标准 　　??很多企业都在给终端进行分级，只不过是选择的衡量维度不一样，以酒水企业为例，在拓展餐饮终端时，很多企业都在使用台桌数、终端面积等指标。不同的指标选择会导致不同的结果，然而实践证明，越是有效的指标越简单、直白，相反，一些复杂的指标体系到最后都很容易流于形式。 　　??终端对于企业来说，最大的价值在于产品销售，因此，产品的销售必然作为核心指标纳入企业的分级体系中。以横坐标“本店销量占总比重”，纵坐标“本企业产品销量占本店比重”为指标体系，我们可以将我们所有的终端分为：样板店、竞争店、扶持店以及普通店四类。 　　??样板店，单店销量占总比重高，本企业产品销量占本店比重高，属于企业“明星”店。 　　??竞争店，单店销量占总比重高，然而本企业产品销售量占本店比重低，有很大的增量空间。 　　??扶持店，单店销量占总比重低，然而本企业产品销售量占本店比重高，合作意向强烈。 　　??普通店，单店销量占总比重低，本企业产品销售量占本店比重低，这样的店会大量存在。 　　??针对不同级别的终端，企业将在人员拜访、终端资源投入以及合作方式等方面进行差异化操作。 　　??2、定制度：约束行为 　　??标准下来之后，接下来对于企业来说就是制定特定的终端精细化管理制度。这里的制度涵盖：终端考评与淘汰制度、各类终端资源投放管理制度、业务人员服务规范化管理制度以及一些具体作业办法如跑单处理办法、货物周转管理办法等。 　　??终端考评与淘汰制度的目的在于以制度的形式推动企业强化终端标准化管理意识，确保终端进入优胜劣汰的良性循环中，保持终端整体质量。 　　??各类终端资源投放管理制度应该明确各类终端资源投放的方式与方法以及审核办法，为业务人员、市场监督人员等提供具体的业务指导。 　　??业务人员服务规范化管理制度即通过制度的形式进一步规范业务人员的行为，提升企业整体业务形象，在一定程度上规避因业务人员素质参差不齐带来的不确定性。 　　??3、定流程：指导行为 　　??流程的最大价值在于消除不确定性，指导业务行为。在确定终端标准、制定完相关制度后，我们需要进一步通过明确各项工作的流程以消除具体作业的盲动性。其中，有几项流程诸如终端拜访流程、终端费用申请核报流程、终端投诉响应流程等必须清晰明了、便于实际操作。 　　??终端拜访流程：快消品行业盛传的拜访八步骤在这里非常适应，然而在企业具体应用中可以结合企业自身的一些情况进行增减或变更。这里需要强调，针对不同级别的终端，我们在具体的服务内容上肯定存在差别。 　　??终端费用申请与核报流程：终端店费用的使用核查与报销必须严格按照一定的程序进行，否则将会出现费用截留、费用超预算、费用贪污等恶性事件。这样的事件在各类企业中都经常性发生，防不胜防。 　　??终端投诉响应流程：对于终端反馈的问题，很多企业充耳不闻，逐渐的促使终端客情受损，人心背离，然而导致这一问题出现的原因，很多是因为企业缺少对终端投诉响应的流程。 　　??4、定内容：明确干什么 　　??业务人员到终端去了要干什么？针