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联想20年，阵痛中成长 　　2002年春节，刚退位不久的原乐百氏老总何伯权给国内外关心他的朋友发出了一张由他亲自设计的贺年卡片，同一信封内，还另附了一张他的书法小卡片，上书“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得”…… 　　联想，中国目前最为优秀的企业之一，当前却频频受困。战略业务调整、人员裁撤、渠道变革、对外形象宣传等等等等。联想，又一次站到了风口浪尖上，像是经历着一场成长中的阵痛。而舍得，也许应该是市场对联想人的某种诤言…… 　　联想的回归 　　1999年，联想成为香港上市公司10强，市值增至900亿港元，当年配股融资近10亿港元。此次优异的资产运作，为其走向多元化打下了铺垫，也为其未来几年的成长打上了有一个永不铭灭的印痕。 　　xx财年，联想，整个集团公司，保持赢利的仍然是其将近20年的主业——电脑，而手机、IT服务、合同制造这三项业务亏损超过了两个亿，达到2亿2780万刚元，而海外业务也亏损近5000万港元。而且，虽然其PC主业仍旧可以赢利，但是其市场占有率却开始大降，而与其同台共舞的戴尔，xx年中国业务收入却相应地增长了38%。中国，已经成为戴尔全球的第四大市场，而据国内一著名财经媒体9月20日的消息说，戴尔已经将全球第二家、亚太区第一家企业服务指挥中心设在了中国厦门。 　　此消彼长，给联想带来了极大的震动。利润和竞争的压力使其的调整已经变地不可避免。企业的运营，不可能为了一个战略无休止的以低利润率甚至是亏损的状态存在，谁都不会过久地以利润为代价。而要想成功，企业必须能够理性的做到轻装上阵。联想的多元化，似乎是中国企业改革开放20多年来所走的路的一个时代的缩影。以前，在中国市场的初级阶段，由于市场竞争并不激烈或者竞争对手并不强大，中国本土企业凭借手中掌控的低成本优势，取得了很大的竞争优势。但是，一旦有强势品牌的介入，这些所谓的竞争优势在技术、标准以及管理面前，立即失去了光泽。 　　于是，联想人终于放下了某种不服输的心态。主动也罢，被动也行，xx年2月18日，联想公布了集团变革的内容： 　　联想在本次变革中，将其现有业务划分为核心业务、重点发展业务和其他业务三大类。核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通信设备，而IT服务、网络产品等都归入了其他业务。新的业务划分方式基本上宣告了联想三年多来多元化拓展的失败和终结。同时，也在某种意义上，宣告了联想PC的王者归来！ 　　几度浮沉，市场风雨洗礼着联想的成长。收缩战线，结束并不成功的多元化，重新确立以PC为核心的战略架构后，联想更加明确了做一家流程卓越型企业的定位。这一举措，在笔者看来，将全力提高其在PC市场上的竞争力。 　　联想的国际化 　　20年，一个不尴不尬的周年纪念。 　　联想的领军人物、现在暂时退居二线却掌握着实权的柳传志，曾经把联想的前进比做一场长跑，而此次，仅仅只是联想长跑途中的一次调整呼吸。多元化的失败以及电脑主业的竞争压力日渐增强，让联想不得不回归PC主业，而巨大的市场潜力却是笔者认为其回归的真正动力所在，而归根到底，应该是一个企业对利润的追求。企业家和资本流动的规律，存在着某种程度上的共性。能另其闻风而动者，必定是利润。多元化抑或是国际化，都仅仅只是一种形式。而这种形式，若是在有巨大利润的前提下，本应该是无所谓有无所谓无的。 　　但是，在中国当前这一非典型市场上，联想面对竞争，做出了战略转移的策略，重新把舵，希望可以驶向正确的方向。 　　Intel前总裁安迪·格鲁夫在其著名的《只有偏执狂才能生存》这一书中，贯穿着一个全新的理念：战略转折点。他在书中描述说：竞争和技术都会引起变化，规则的出现和消失更加剧了变化。有时这些变化只影响到单个公司，其他时候则会波及整个工业系统。因此，能够识别风向的转变并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的……在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋向于未来的形态…… 　　联系到联想，在笔者看来，此次联想的回归主业以及其实施的TOP计划等等措施，对已走过二十年的联想，应该可以说是一次成长进程中的“战略转折点”。成则成矣，败？联想绝不允许这种局面出现，因为那意味着本次转型的失败，让其又走向何方？ 　　舍弃多元化，回归主业，走国际话的道路，这应该是联想取舍下的阶段性结果。而这一结果，将会成为其在今后很长一段时间内的指向性动作。从其更名改弦开始，联想其实已经上路。曾经有人很尖锐地指责其TOP计划的可行性，联想人很温和的反驳说：“对此项目的投入和铲除，联想已经做过精密的评估，得出的结果是未来4-5年用于该项目的费用支出完全在联想的可承受范围之内，对联想业务的影响极小。同时，3亿-4亿的宣传费用和现在的联想每年的宣传费用指出持平，不是什么问题。” 　　杨元庆更是觉得此笔买