2012年度全面预算制度.docVIP

拟 定 人 徐志鸿 审 核 人 米家华 签 发 米家华 一、目的：为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 二、适用范围：本制度适三执行部门。 7.2.2 全面预算管理中的年度业务计划分为公司年度业务计划和部门或者小组年度业务计划。公司年度业务计划是对公司战略规划的细化和分解，部门或者小组年度业务计划则是公司各部门或者小组根据公司战略规划和公司年度业务计划制定的本部门或者小组年度工作计划。各部门或者小组提出的与部门或者小组年度工作目标相适应的部门或者小组资源的投入需求，最终将会影响并体现在公司和部门或者小组的年度预算方案中。 7.2.3年度业务计划的编制应先于全面预算的编制。根据公司中长期发展战略规划，制定公司年度业务计划。公司年度业务计划经总经理批准后，各部门或者小组应对公司年度业务计划进行认真学习、讨论，并根据公司年度业务计划制定本部门或者小组的年度业务计划。年度业务计划一经批准，不应再随意变动。 7.2.4 公司年度业务计划经董事会批准后，预算领导小组根据公司年度业务计划制定公司年度预算编制方案，规定具体的预算编制要求并组织培训。 7.2.5 编制全面预算前，各系统、各部门应对预算编制方案和本系统、本部门的年度业务计划进行充分讨论。年度业务计划是预算编制的依据，应把年度业务计划中业务指标和资源配置转化成预算数据。 全面预算与风险控制： 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过比较经营活动执行结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取解决措施。通过全面预算可强化内部控制，降低公司日常的经营风险。 全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据其预算结果预测风险，并事先采取风险控制的防范措施，从而达到规避、化解风险的目的。 全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 下达目标：公司预算领导小组根据公司发展战略，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上，及时提出下一年度公司预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，确定预算编制政策，并下达给各系统（含分、子公司）。 编制上报：各系统（含分、子公司）按照预算领导小组下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，编制本系统（含分、子公司）全面预算，及时上报预算领导小组。各系统（含分、子公司）编制的年度业务计划及全面预算须经本系统负责人签章确认。 审核平衡：预算领导小组对各系统（含分、子公司）上报的预算进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并反馈给各系统（含分、子公司）予以修正。 审核批准：预算领导小组在各系统（含分、子公司）修正调整后的预算基础上，编制出公司合并预算报表一并提交公司审核，并进一步修订、调整。 下发执行：经公司审批签发的预算下发至各系统（含分、子公司）执行。 全面预算编制的基本原则： 各系统（含分、子公司）应当根据本系统（含分、子公司）发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议结合自身业务特点和工作重心等编制年度业务计划，并在此基础上编制全面预算。 全面预算必须以详细的年度业务计划为基础编制，在对应的年度业务计划上进行明细指标分解和具体项目费用预算。 年度业务计划和所有预算必须经过认真、充分讨论。 年度业务计划与全面预算商讨定稿完成后，再按规定格式进行正式预算表汇总编制。 全面预算编制要求： 全面预算必须与年度业务计划紧密结合，预算的编制基础和依据必须来源于年度业务计划。 在编制预算时，与去年同期相比部门职能发生转移的费用额随之转移到新的系统、部门编制，原系统、部门的费用预算额随之转移。 7.6.3各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互印证、相互监督。公司年度业务计划与全面预算数据上互为支撑。各系统、分子公司年度业务计划的数据与全面预算的数据必须保持完全一致。 7.6.4各系统（含分、子公司）编制预算应本着客观、真实、开源节流的目的，严格按制度规定以及规定的格式编制各类预算报表，确保各表间的勾稽关系正确。 7.6.5预算编制相关责任：预算工作小组负责对各系统（含分、子公司）预算编制的培训、指导、监督和服务。各系统（含分、子公司）在培训后应组织好本系统所属各部门的预算编制工作，严格按预算编制进程、时间要求，编制审核上报各项预算。对于未及时上报各类预算，以及对预算编制马虎，不认真，敷衍了事的人员及相关的部门或系统负责人将给予书面警告以上的处分。 7.7 全面预算的编制采用项目制运作，每次编制全面预算时，成立全面预算编制项目小组，全面负责全面预算的编制工作。 预算的执行控制： 年度业务计划及各项业务预算签批后，由预算主管下达给各系统（含分、子公司）执行。各系统（含分、子公司）必须将年度预算