万科房地产公司现金流量管理.doc

万科房地产公司现金流量管理 第3章万科公司现金流量管理现状分析 3．1万科公司基本情况 3．1．1集团简介 1984年，万科企业股份有限公司成立；1988年，万科公司进入房地产行业； 1991年万科公司成为深圳证券交易所第二家上市公司；1993年将大众住宅开发确 定为公司的核心业务。二十多年过去了，万科公司现已成为国内最大的住宅开发 企业，公司规模覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区， 共进入53个大中型城市。近三年来，万科成为首家登上千亿级平台的房地产企业， 年均住宅销售规模在6万套以上，201 1年公司实现销售面积1075万平米，销售 金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 在多年的经营中，万科公司始终坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营 方针，实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的发展策略。产品 始终定位于为城市普通家庭供应住房的城市主流住宅市场，201 1年销144平米以 下的商品房户型销售占比89％。。公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005 年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。 自创建以来，万科提倡“健康丰盛人生”的企业文化，重视员工工作与生活 的平衡；为员工搭建可持续发展的平台，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人 际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过专注住宅开发行业， 建立完善的内部控制体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化” 的企业文化，即简单不复杂、规范不谋权、透明不黑箱、责任不放任享誉业内。 3．1．2组织结构 万科公司的组织结构是一种矩阵制和事业部制相结合的混合结构，即在总决 策者与各事业部间增加一个管理层次(如图所示)。之所以称它为混合结构，是因 为在万科公司的组织结构中既有灵活的事业部制，又有企业发展所必需的刚性结 构部门。这种矩阵制和事业部制相结合的组织结构既使得一线公司有较大自主经 营管理权，又使得集团总部能对各一线公司进行一定的集权管理。 3．1．3现金流量的内部控制 作为中国内地首批上市企业之一，万科公司遵循简单、透明、规范、责任的 价值观，严格按照法律、法规以及上市公司规范性文件的要求，并结合公司自身 实际业务的特点设置了内部机构，不断完善公司治理，规范公司运作。作为落实 《企业内部控制基本规范》及相关配套指引重点试点公司，公司总部设立了财务 与内控管理部，具体负责内部控制体系的建立、实施和完善等工作，其中包括对 现金流量的内部控制。同时，公司总部各专业部门及一线公司根据业务实际加强 内控环境建设，分析评估内控风险、采取有效管控措施提升内控水平。总部各专 业部门确定各专业年度内控建设方案，一线子公司确定各公司风险管控计划。在 现金流量的内控责任方面，集团明确各控股公司第一负责人为内控第一负责人， 落实各一线公司各部门的内控责任。针对现金流量管控重点，公司开发IT应用系 统，改进管控效果。公司在真实评估现金流量内控缺陷基础上，采取有效行动， 通过系统的、流程化的解决方案，解决和降低实际风险，提高内控效率。 3．2万科公司现金流量管理现状 企业的现金流表由经营活动现金流、投资活动现金流和筹资活动现金流三大 主体构成，而现金流的动态性决定了我们可以从流向、流程、流量和流速这四个 角度来描述和分析公司的现金流状况，如下图所示。企业的战略决定企业的现金 流向，所以分析现金流向要及时评价企业的战略是否合理；现金流程方面主要是 分析企业的现金控制情况，包括静态层面上的现金持有水平分析、现金预算分析、 现金流日常管理和控制、预算控制等；现金流量方面侧重分析企业现金流量的结 构、质量和综合状况，同时流量分析也是流程分析的一个工具，通过量化的数据 来进行现金流控制；现金流速方面主要是通过传统的现金周期的概念，计算存货 周转期、应收账款周转期和应付账款周转期来进行分析。 3．2．1现金流向 对一个企业而言，流向决策是企业现金流管理的关键，现金流向能直接影响 最佳现金流的实现，而企业现金流的流向取决于企业的发展战略。所以，在对万 科公司的现金流向分析过程当中重点应关注公司的战略，通过对万科公司一系列 战略的分析，观察其现金流的去向。 (1)项目发展战略。万科采取稳健“宁可错过，绝不拿错”的项目发展战略， 在拓展新项目方面非常严格，在拿地决策上，坚决贯彻“宁可错过，绝不拿错” 的方针，关注土地市场可能出现的调整，择机将现金流用于获取可满足未来持续 经营需要的土地资源。回顾万科公司2010-2012年的发展，面对宏观政策的日益 收紧、行业走向的高度不确定以及竞争态势的新挑战，公司始终保持充分的谨慎， 在土地供应力度加大，公司亦积极把握机会，在坚持严格投资标准的前提下，将 资金用于获得了