战略人力资源管理-suidian.ppt

SHRM与传统的HRM 3、个人在组织中职业发展途径的类型  （霍兰德的个性与职业匹配） 现实型 智力型 社交型 常规型 创业型 艺术型 4、基于胜任力的员工发展管理 杰出员工与一般员工的业绩区别主要在于其胜任力差异 基于胜任力模型的管理与任用 1)胜任力的冰山模型 知识：一个人在特定领域的专业知识。 技巧：执行有形或无形任务的能力（操作技巧和心理技巧） 动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 技巧 知识 自我概念/态度/价值观 特质 动机 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。 关于一个人的态度、价值及自我印象。 ２）麦克利兰提出的六大类胜任素质 成就与行动素质群 成就导向 重视秩序、精确品质 主动性 信息搜集 帮助与服务素质群 人际理解 客户服务导向 冲击与影响素质群 冲击与影响 组织认知 关系建立 管理素质群 培养他人 命令：果断与职位权力的运用 团队合作 团队领导 认知素质群 分析式思考 概念式思考 专业知识 自我效能群 自我控制 自信心 灵活性 组织承诺 举例：影响力 -1 为了维护个人的地位而波及企业、组织的利益或在企业内部引起了激烈的政治斗争 0 未表现出试图影响、说服别人的意图 1 有影响意图但未采取行动：希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切 2 采取单项行动说服他人：在讨论与陈述中运用直接说服法，或使用直观教具、列举案例、数据等，但并没有采取明显去适应他人兴趣与能力的行动 3 采用多项行多说服他人：没有表现出明显适应他人兴趣与能力的意图，但采取了两个及以上的行动方式去做说服工作，如除了直接说服外，还想到提供文字方案 4 对个人言行对他人的影响有所准备：调整陈述方式或讨论内容以特别适应他人的兴趣与能力，对他人的放映有期待与准备 5 采取典型行动：为了产生一种特定影响或预先考虑到他人的反应并提前作了准备，而采取一些典型行为或不寻常的、戏剧性的行为 6 采用间接影响：利用专家或其他第三方影响他人，如企业内部变革时引进咨询公司、标杆企业参观等 7 运用复杂的影响策略：组成政治联盟，以寻求“幕后支持”；采用“群策技巧”——“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”等 3) 以胜任力为基础的管理 ——爱立信的经验 胜任力 招聘 考核 目标 薪资 发展 培训 胜任力结构图 胜任力 技术与专业能力 人 际 能 力 商务能力 Business Competence Interpersonal Technological Professional 胜任力蛛网模型 商务能力 人际能力 技术与专业能力 应有能力 现有能力 案例：西门子公司的职业发展 讨论题： 1）西门子公司的职业发展方法有何优势？ 2）哪些经验值得我国本土企业借鉴？ 案例：白秦铭的跳槽 讨论题： 1）小白跳槽的真实原因是什么？ 2）应该留住小白还是让他离开？ 3）如果要留住小白，应该采取什么措施？ Thank you! * * * * * * 3、企业人力资源战略分析 人力资源战略属于职能战略，用以支持企业总体战略和事业战略，所以必须与企业战略配合，才能发挥最大效用。 4、人力资源战略可分为三种： — 吸引战略 — 投资战略 — 参与战略 (1)吸引战略 特点：薪酬丰厚，富有市场竞争力，能吸引公司主营业务领域的尖端人才，形成稳定的高素质团队。 常用薪酬制度比较宽带，薪酬中绩效部分占很大比例，主要包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等。 在招聘方面，严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本。 劳资关系比较简单、直接，相互间以单纯利益交换关系为主。 (2)投资战略 招聘方面，通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才； 注重对员工培训与人力资源的开发，注重人力资源的投资； 注意培育良好的劳动关系和宽松的工作环境； 管理人员要负责员工所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任； 企业对员工贡献较少存在短期行为要求，注重员工的长期发展，为企业长期效力。 (3)参与战略 鼓励员工参与企业的决策，员工有较大的决策参与机会和权利，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助； 注重团队建设、自我管理和授权管理； 注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。 企业战略与人力资源战略的关系 竞争战略 人力资源战略 经济情况 产业结构 独特能力 竞争优势 产品/市场范围 劳动力市场 技能与价值观 经济情况 企业文化 需要的技能与人力 组织的人力资源准备