旭辉集团力资源管理提升建议书.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * 发展 人才 吸引 人才 保留 人才 人员配置 考核 薪酬 人力资源规划（含组织设计 ） 招聘与离职 培训 晋升与 职业生涯管理 接班人与 退休计划 发展人才 * 近40%的员工认为已经参与的培训对于自己帮助不大甚至没有帮助。 培训计划 确定培训名单 培训 考试反馈 主动 “我要学” 被动 “要我学” 主动提出的少 指定的多 易流于形式 被动式培训驱动力不足 发展人才（续） * 客观讲，旭辉目前并没有建立员工职业生涯管理体系 公司员工感受不到对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在公司内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身, 更不用说长期发展 简单的激励不足以鼓励员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 引导 方向 可能的退变 发展人才（续） * ★ 调查中，员工认为业绩和能力是促使晋升两大关键因素，这说明旭辉对个人职业发展的导向和原则是积极的；★ 仍有近30%的员工认为旭辉不太重视或很不注重个人发展，这同样说明企业和个人的发展并没有切实结合，愿意“入伙”员工的数量还有待提升；★ 虽然考核中初步体现了不同部门的分配差别，但受相关体系缺失、执行不到位、理解不充分等因素影响，导致个人在旭辉专业发展的道路依然较为模糊。 发展人才（续） 技术类 行政类 生产类 营销类 管理类 IBM企业领导力后备军发展计划——G100（每18个月选拔100个人） * 请特别关注：1、作为员工发展的重要方式，培训工作存在的主要问题在于被动参与导致的缺乏“源动力”。2、缺乏携手同行、分享成长的措施与氛围，旭辉靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久? 发展人才（续） * 人才规划 组织结构设计 人力管理制度体系 把握未来所需人才的 类型、数量、策略 明确管控模式 关键职责、流程的梳理 体系完善与优化： 招聘、培训、薪酬 考核、职业发展…… 旭辉人才、组织、制度提升的任务 * 基于旭辉战略要求下的人力资源工作目标认识 旭辉人力资源现状分析 丰收的初步解决思路 合作建议与实施方案 目 录 * 人才战略规划 与组织设计 管理模式 和业务流程 管理制度 人力资源体系 优化工作 结合企业的发展战略和业务发展方向，进行人才战略的梳理 组织架构的设计将包括总部功能定位、组织架构图、子公司的管理架构等方面 明确事业部、子公司管理模式，多种管理模式的选择和混合 核心管理流程的优化 协助旭辉进行职位说明书的编写、将岗位职责固化 通过分解公司战略明确当前绩效重点及方式 根据公司战略发展要求完善薪酬结构及发放标准 相关管理制度的制定与完善 主体思路 * 以旭辉的发展战略为核心，从高效流程的角度进行优化，设计组织结构 精于高效 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高 权责利对等 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要 有效管理幅度 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作 兼顾专业管理的效率和企业目标、任务的统一性 执行和监督分设 保证监督机构起到应有的作用 管理明确 即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以企业战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施 * 明确集团总部的设置、定位和主要管理职能（示意如下） 战略研究中心 投资中心 决策中心 信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理 主要管理职能 下级公司 事业部 总部定位 * 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 对于关键的核心管理和业务流程进行优化 * 对新组织结构中的岗位编制岗位说明书 岗位职责是该部门总体职责的细化，是