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6. 项目时间管理 在谈论项目时，进度是所提及的一件重要事情，特别在国内往往被过分强调 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为: 需求 市场环境 进度管理是项目管理工作的一个重要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性 进度问题是项目管理中最普遍的问题 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更 进度、投资和质量控制的系统思考在具体项目管理中往往得不到很好地体现。 主要内容： 案例：现实中的项目时间管理问题 A公司是一家从事制造行业信息系统集成的公司，最近，公司承接一家企业的信息系统集成的业务。经过公司董事会的讨论，决定任命小王作为新的系统集成项目的PM，在小王接到任务后，他开始制定进度表，这样项目才可以依照进度表继续下去。 在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其它活动之间的约束关系如下表所示： 1、为了便于对项目进度进行分析，可以采用箭线图法和前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中箭线图和前导图； 2、其给出本题中的关键路径？ 3、假如你是PM，你要花多长时间来计划这些工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这这个问题？ 6.1 时间管理——定义 Project Time Management includes the process required to accomplish timely completion of the project. 项目时间管理包括使项目按时完成必需进行的各项过程。 　　　　　　　　　　－－PMBOK　 6.2时间管理过程 6.2.1 活动定义 6.2.2 活动排序 1）识别活动之间逻辑关系，包括： 活动间的必然依存关系 活动间的人为依存关系 外部依存关系 约束和假设条件（包括里程碑） 2）选择网络图类型 箭线图法或称作双代号网络 前导图法或称作单代号网络 或其它方法 也称单代号网络图（AON）。用节点代表活动，箭线表示依赖关系 也称双代号网络图。用箭线代表活动（AOA） 仅使用结束 －＞ 开始依赖类型。 可能要使用虚活动来表达逻辑关系。 任务A 任务B 任务C 任务C1 任务C2 任务D 6.2.3 活动资源估算 6.2.4 活动历时估算 计划评审技术（PERT） 期望值=[乐观时间（O）＋4x最可能时间（M）+悲观时间（P）] /6 标准差（σ）＝（P-Q）/6 理论上，以上计算仅用于β分布。但它常常用于许多项目。 6.2.5 制定进度表 时差为零的活动是关键活动，其周期决定了项目总工期。 一系列贯穿项目始终的关键活动构成关键路径。 关键路径在整个项目执行过程中是可能发生变化的。 具有非零时差的活动称为非关键活动，它们是通过填补关键路径造成的资源需求缺口来平衡资源。 最早开始（ES）与最早完成（EF），EF＝ES＋DU 最晚开始（LS）与最晚完成（LF），LS＝LF－DU 总时差（Total Float）＝LS－ES＝LF－EF 自由时差（Free Float）：FF≤TF 正推法（Forward Pass）：用来计算网络中未完成部分活动的最早开始与最早完成时间。 关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使项目推迟。 向关键路径要时间，向非关键路径要资源。 调整进度，平衡资源。 进度压缩的两种方法： 快速跟进（Fast Tracking）：将较多的活动改为平等或交叉进行。无须增加资源，但是会引起返工和增加风险。 赶工（Crashing）：调整关键路径的资源（向关键路径增加资源或从关键路径移走资源。前者会增加费用。 赶工的原则： 问题对关键路径上的活动增加资源； 选择那些赶工费用最少的关键活动来优先进行。 CPM和PERT都用于不确定性分析 CPM和PERT都以网络图为基础 CPM可以使项目经理在成本和时间之间进行权衡。如果你调整关键路径上的活动的持续时间，关键路径可能改变。 项目进度表 项目进度网络图 横道图 里程碑图 进度模型数据 进度基准 资源要求（更新） 活动属性（更新） 项目日历（更新） 请求的变更 项目管理计划（更新） 进度管理计划（更新） 6.3总结——综合练习 案例参考答案 1、箭线图 2、关键路径有4条，分别为： A → C → F → I → L A → C → F → J → L A → C → E → G → I → L A → C → E → G → J → L A 2天 最早开始 最晚开始 最早完成 最晚完成 A 2天 B 6天 C 3天 End F 4天 E 5天 Start D 4天 0 0 2 2 2 2 8 8 8 14