【培训课件】中层经理执行力提升训练.pptVIP

为什么要进行目标管理？ 抓住重点，依照2/8原则做20%的事 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作主动性 统一目标，找准焦点，集中力量，劲往一处使 在各自的层面上工作 下属的能力提升和职业发展快（培训计划） 传统的目标设定过程 单 向 分 解 高层设定 走样 高层 需要 改进绩效 希望看到 我部门利润增长 增加利润， 不管用什么方法 不必担心质量，只管快干 员工 部门主管 事业部主管 什么是目标管理？ MBO是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。 MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。 MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 4-6项目标 工作职责 目标的设定 职责和目标的区别 职责 应该做什么 岗位的功能 相对固定 笼统 必须做的 目标 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 具体的，可考核的 可选择的 内容 作用 时间 清晰度 方式 区分管理人员职责与部门职责 对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任 对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。 对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。 注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中 管理人员职责：分为对人、事两类职责 国内企业管理人员与目标区别 部门职责 管理人员 管理人员 部门2 部门3 部门1 一种：授权型 一种情况 目标管理的基本思想 企业应该有大目标； 下级目标必须从上级目标分解来 下级目标总和大于或等于上层目标 分解过程中不能走样 不认同目标管理的理由 目标永远设置不完整 只关注目标会忽略其他一些方面的东西 纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价 目标管理的四个特征 特征一：符合SMART原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果 以事先设定的目标评估绩效 特征一：SMART原则 Specific 特定的、具体的 Measurable 可衡量的; Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意的; Realistic(Result oriented) 可实现的; Timetable 时间表 特征二：共同参与制定 以下属为主导 充分的目标对话 上司与下属角色平等 双方认同并予以确认 情形一：下达式 情形二：上报式 情形三：征求意见式 特征三：及时的反馈和辅导 没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈与辅导使下属成为工作主角 特征四：关注结果 优先顺序是按重要性排列的 关注结果而非过程（杨旭） 不要轻易下指令 当好教练和顾问 设定关键评估指标KPI程序 1、KPI 生成： 确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意 2、KPI 筛选 3、赋予权重 考虑的因素一个或多个 复杂 - 简单 设定关键评估指标KPI（1） 内容 1、质量：结果好坏 2、数量：在一定时期内工作完成的数量 3、成本：发生的费用 4、期限：是否按计划按时完成  5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个 以事先设定的目标评价 事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的标准 如有变更，应有变更说明，并予以确认 为什么没有一个好目标？ 不清楚目标的三个来源 目的和目标的混淆 定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题 目标的冲突问题 不了解好目标的特征 目标的三个来源 来源于职责 来源于公司的整体目标 来源于内部客户或上级的临时交办 目的和目标的混淆 例1 ：我们今年要增收节支 例2：今年行政费用比去年下降10% 关键：量 定量目标和定性目标的问题 定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标： 销售额的增长10% 市场份额增长10% 新增代理 10 家 费用降低10% 人员增长10% 产品合格率达到 % 定量目标和定性目标的问题 定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明 例：年底之前制定出新的报销制度 年内公司管理规范化 年内改善文档管理的状况 两种错误观点： 有的只能定性，不能定量，无法衡量 定性目标无法定，甚至不如不定（前台） 多重目标的问题 你可能会有很多目标 分清主目标、次目标 目标不要过多 原则： 根据上司的主目标进行确定 选择高效益绩效活动工作 目标的冲