执行力组织与绩效突破构建合众执行力体系附件（韩版）PPT课件.ppt

* 回 报 执 行 力 记 住，认 可 是 最 大 的 动 力。 有 效 的 分 配 制 度 是 其 有 效 作 用 的 关 键。 分 配 的 关 键 是 什 么 呢 ？ 记 住，把 奖 励 与 执 行 力 有 效 结 合 起 来，能 促 进 目 标 的 实 现 * 必 须 奖 励 真 正 有 大 贡 献 的 员 工 如 果 没 有 太 大 贡 献 的 人 得 到 奖 励，整 个组 织 就 会 陷 入 一 种 混 乱 的 状 态。 那 些 真 正 优 秀 却 没 有 得 到 奖 励 的 人 将 变 得 非 常 灰 心，纷 纷 寻 找 其 他 的 出 路。 “失 去 优 秀 员 工 是 一 种 罪 过。” * 人 力 资 源 管 理 的 核 心---价 值 链 管 理 价值创造 创造要素的吸纳与开发 谁创造了公司的价值 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 2：8原则 吸纳一流人才提升员 工价值 培训开发 合法权前边的保障 评价机制与工具 选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧 分层分类的任职资格标准 体系 公司KPI与责任中心 绩效管理循环 成果与行为差异的评价 工具 分配机制与形式 多种价值分配形式，机会、 职权、工资、奖金、红利 股权、信息、学习等 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐/金饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权权力经济利益 分享 价值评价 价值分配 （价 值 实 现 与 价 值 增 值） （创 造 力：激 励） * 回 报 和 奖 励价 值 创 造 者 明 确 和 区 分 价 值 贡 献 把 价 值 做 大 对 未 来 的 影 响 分 配 实 现 分 配 依 据 分 配 基 础 命 题 作 用 价 值 如 何 分配 创 造 了 多 少 价 值 谁 创 造 了 价 值 要 解 决 的问 题 价 值 回 报 价 值 贡 献 度 价 值 来 源 价 值 命 题 价 值 分 配 理 念 价 值 评 价 理 念 价 值 创 造 观 价 值 理 念 要 解 决 什 么 ？ * 价 值 创 造 解 决 如 何 把 蛋 糕 做 大 的 问 题 * 价 值 评 价 解 决 蛋 糕 的 切 法 问 题 2 ？ 1 ？ * 价 值 分 配 解 决 蛋 糕 如 何 分 配 出 去的 问 题 * 关 键 一：薪 酬 的 内 部 公 平 性 企 业 对 员 工薪 酬 差 异 的 有 效调 节，可 以 稳 定 员 工 的 情 绪，提 高 工 作 效 率。当 内 部 均 衡 适 当 时，员 工 可 以 达 到 正 常 的 工 作 效 率；反 之，降 低 工作 效 率。 薪酬内部失衡 差 距过 大 差 距 过 大 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 大 于 工 作 本 身 的 差 异，也 有 可 能 是 干 同 等 工 作 的 员 工 之 间 存在 着 较 大 的 差 异。前 者 的 差 异 过 大 有 助 于 稳 定 优 秀 员 工，后 者 的 差 异 过 大 会 造 成 员 工 的 不 满。 差 距过 小 差 异 过 小 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 小 于 工 作 本 身 的 差 异。它 会 引 起 优 秀 员 工 的 不 满。 * 关 键 二：薪 酬 的 外 部 公 平 企 业 必 须 非 常 敏 感 的 掌 握 薪 酬 管 理 中 的 外 部 均 衡 情况，并 利 用 外 部 均 衡 数 据 对 企 业 薪 酬 水 平 进 行 有 目 的 的 调 节，以 达 到 企 业 的 管 理 目 的。 薪酬外部失衡 高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。 低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 * 考 核 与 激 励 的 发 展 阶 段 阶 段 特 征 存 在 的 问 题 引入竞争 引入竞争机制，增加猎狗的数量，对能够抓到兔子的猎狗给以奖赏 没有考虑到质量问题，只是按照数量给以计酬 综合考评 考虑到质量与数量并重，综合评价猎狗的绩效 单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发挥分工协作的作用 协作分工 引进猎狗之间的培训与协作分工 激励机制没有改变，导致猎狗不愿意参与学习，也不愿意协作 系统思考 改变激励机制，固定薪酬