案例解析：经销商物流配营销之路.docVIP

案例解析：经销商物流配营销之路 　　白酒行业的调整，不仅仅体现在厂家，这种调整已经从上游厂家延伸至渠道商层面。经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。随着行业调整的加深，这种风险将会进一步加剧。 　　面临这样严峻的局势，许多厂家进一步加大市场力度，加强对市场的直接管控，许多经销商成为厂家的配送商。 　　早些时候，洋河运作市场的方式就是是由厂家做市场，经销商只是配送商的角色，这种方式不仅让洋河的市场迅速扩张，同时经销商也赚得盆满钵满，双方皆大欢喜。如今，行业寒冬来临之际，这种方式又被提出。 　　那么，经销商转化为配送商意义到底何在？ 　　一、厂家将承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。 　　二、作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。 　　三、为了保证配送商的积极性，大厂家会对完成或超额完成配送任务的配送商给予完成任务奖励和超额任务奖。事实上，很多经销商转变为配送商后，都得到了比较满意的收入。 　　四、目前，很多品牌厂家选择代理商都要考虑代理商的配送、仓储、掌控资金能力以及信誉度等，而配送这块更是首要决定条件。 　　叙府酒业领导就曾表示，厂家在销售链条上担负着开发终端、打造品牌、面对消费者等环节，而经销商则主要承担配送及维护终端、发动核心消费者的职能。这种模式将有助于酒企直接对接终端和消费者，了解其真实需求，并根据需求作出及时调整。经销商的压力也相对少了很多。 　　相对于厂家而言，经销商职能配送化后，既发挥了经销商的配送能力和网络影响力，又可遏制经销制的局限性，直接掌控和疏通下游渠道，维护物流秩序和价格秩序，避免了源自经销商之间的恶性砸价和窜货现象。只有这样，在渠道上面才能创造出其他厂家无法比拟的优势。 　　徐福记在全国已有100多家分公司，一二线城市的国际性和全国性连锁卖场均已实现直营，但其大部分的配送和地方性BC类终端仍有经销商经营。这些品牌给经销商的配送服务费一般保持在配送货物金额的5－8%，对于经销商来说可以降低直接合作大型终端带来的风险和资金压力，通过获取配送费解决公司的营运成本，而在经营BC类店的过程获得相对高的毛利润。目前可以选择配送的品牌一般是国际性或国内知名食品企业。 　　案例分享一：从上到下的压迫式转变 　　伊利的市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利冷饮的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。这种情况下，若不改变原有的销售模式，扩张将难以进行下去。于是，公司开始伊利冷饮事业部的营销渠道进行全面整合：做出了一级配送、二级强化、决胜终端的决策。将一级批发商变成配送商，以此思路来开展今年的市场营销。整个冷饮事业部按照这种调整思路对没有调整过的地区分销通路进行全面的整合，对已调整过的市场分销通路将进一步深化改革，不断完善。经销商变成配送商后，原来一级批发商的高风险、高回报，就变成无风险，稳定的回报，从而避免了同一个厂家和不同厂家的经销商之间可能相互压价的情况。厂家则可以利用原来一级批发商的配送能力和网络影响，直接把握市场。 　　伊利在市场上取得突破性进展就是成功运用了企业制定的营销战略。就拿浙江市场来说，虽然浙江本地品牌牢牢占据着市场，但伊利进入后，新模式便取得了突破性的进展，配送商的分销站已覆盖整个浙江地区，伊利在浙江的市场争夺战可以形容为“强龙力压地头蛇”。 　　案例分享二：自下而上寻求突破转变 　　在跨国企业进入中国建立自己的农药经销网络的时候，中国农药经销商纷纷强化自己的物流配送功能，添置运输设备，建立仓储中心和运输机构，力争以物流配送方面的优势在未来的竞争中站稳脚跟。 　　传统的农药经销商任务比较单一，提供的服务往往很少。在整个销售通路中，没有多少增值服务。据了解，中国农药经销商之所以进行这样的变革，是因为他们面临的挑战已十分紧迫。近年来，各方面对销售终端的争夺日趋激烈，生产企业普遍想直接控制销售终端。夹在终端和生产企业之间的经销商们好象成为企业的负担，成为阻碍产品流通的罪魁祸首。同时，经销商所拥有的利润空间和市场空间则越来越小。另外，零售商的连锁经营不断发展壮大，这对传统类型的农药经销商也构成极大威胁。连锁企业以其强大的采购能力、价格优势、分销能力、品牌信誉等对经销商提出了严峻的挑战。 　　在不久的将来，经销商还将面临这些挑战： 　　一、有可能被生产企业抛弃。生产企业的强势品牌对于渠道的要求越来越高，他们对经销商的选择也具有更多的自主权。现有的经销商要么能主动跟进，做大做强，要么被淘汰出局，成为弱势品牌的代理商，甚至回到简单的零售商业状态。 　　二、受到新的渠道策略的挑战。第一种挑战来自于经销商经营区域的缩小，这种缩小将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变