洗发水行业的三种商业模式及启示.doc

洗发水行业的三种商业模式及启示 商业模式是如何做生意赚钱的模式，它体现着一个经营组织中的核心经济关系。虽然商业模式是在IT行业产生和发展起来的，但商业模式本身对于企业来说确实是一个非常重要的概念。对于商业模式的概念，不同的人有不同的理解。我们这里主要是从营销的角度来考察一个企业获得成功和赢利的模式。这三种模式的成功一定程度上浓缩了中国洗发水市场竞争和发展的历史，它们成功的背景也相当程度说明了中国市场营销的特殊性所在，它们的演变与挑战也说明了中国本土市场营销本质的特殊性和国际成熟市场营销真理的普遍性的辩证统一。?宝洁的商业模式?宝洁1988年进入中国大陆市场，是中国品牌消费的启蒙者和教育者，一直充当中国市场营销的教父，为中国输入了世界一流的营销观念和营销技术，培训了具有真正意义上的中国一流的市场营销人才。宝洁在进入中国市场的初期，取得了极大的成功，其在洗发水领域的市场份额一度达到70％。后来虽然受到重庆奥妮植物洗发概念、丝宝舒蕾风影终端营销、联合利华夏士莲降价、以拉芳为代表的广东洗发水军团的在二三线市场突破等巨大挑战，加之内部本土职业经理人的集体离开、受贿腐败丑闻的影响，其洗发水市场份额一度跌至35%，但宝洁凭借其领先的经营理念和营销模式、组织内生的学习和创新能力，通过建立在中国市场营销特殊性更深认识基础上的营销战略调整以及自身卓越优势的进一步发挥，在2003年，宝洁又取得了不同于以往意义上的更大的成功。虽然宝洁的营销策略随时间、市场竞争态势的变化有许多重大而深刻的调整，但促使宝洁能够持续成功的基本商业模式一直没有变化，它们就是：——以对消费者需求的深刻理解和持续的高研发投入为基础的不断改进的品质优异的中高价位产品的提供与世界同样一流的快速消费品公司比较，宝洁的特点不在于对产品研发的高度重视和高投入预算，而在于它的研发优势和市场优势的完美结合。宝洁不仅大量持续投资于一般意义上的产品研发和相关基础技术，而且还大量持续投资于市场研究，创造了世界一流的市场研究技术（事实上，宝洁一直是世界范围内主要的市场研究技术的推动者和创新者），借此深刻理解消费者需求和发现市场空隙；宝洁更善于将市场需求和产品技术很好地结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等。在2002年以前，宝洁采取的一直是溢价品牌战略指导下的高价位策略。由于认识到全球市场竞争的加剧、全球经济发展的放缓，尤其是认识到象中国这样快速成长的市场，消费者对价格具有特殊的敏感性，宝洁改变了坚持多年的溢价品牌战略为价值品牌战略，相应地产品由原来的高中价位转变为中高价位。总之是物超所值，给消费者的利益是既好又实惠。——适应中国本土市场特点和变化适时进行渠道变革、以共赢思想为指导由IT技术和管理输出驱动的高效率的分销管理系统支持的效率化的高市场覆盖宝洁在中国市场作了两次非常大的渠道策略的调整：一是分销结构模式的调整。因为错误地估计了现代渠道尤其是大卖场在中国市场的发展和影响，1999年宝洁实施了“2005分销计划”。由于“2005分销计划”实施的不成功，宝洁对中国市场分销渠道的现状及其发展趋势有了一个务实的认识，从而确立了分销渠道和直供渠道优势互补、并重平衡发展的策略。这是第一次渠道调整；第二是营销费用分配的调整。由于丝宝在终端上的成功，宝洁加大了在终端上的费用预算、加快了其在终端上行销与广告结合的创新。虽然在终端竞争白热化的时候，宝洁曾一度迷失自己，在终端上疯狂与丝宝竞争。在与商家合作方面，与国内企业不同的是，宝洁一直把分销商作为他的战略伙伴，从营销观念、经营理念、分销商定位、营销技术、客户管理、组织管理系统甚至设备上给分销商以实际的帮助、支持，通过建立和发展行政上隶属于分销商业务管理上听命于宝洁的分销队伍和分销业务一体化体系控制分销商及其网络资源。宝洁非常注重发展与KA零售客户的直接合作关系，通过积极主动地推动品类管理、进行ECR（高效消费者响应系统）知识的输出和共同的实践，确立了宝洁在制造商－零售商这个供应链中链主的地位。宝洁与分销商、零售商的合作策略的背后是深深植根于企业文化的核心价值观——共赢思想和价值链（供应链）管理思想，并深刻地体现了宝洁的战略导向。??? 分销在中国市场具有独特的极端重要性。在相当长的一个阶段，渠道模式的选择和适时调整、分销管理的效率和效益往往是一个快速消费品成功的关键。人们往往认为宝洁的成功主要是其产品研发、多品牌战略的成功，其实，高效率的分销管理系统支持下的非常高的稳定的市场覆盖也许是宝洁在中国市场获得巨大成功的一个更为重要的因素。而联合利华洗发水和护肤品业务在中国市场表现的差强人意，很大的原因是其分销管理上出现明显的重大失误。宝洁的分销网络在建立的初期进行了非常大的投资，但在建立并稳定运行后，费用大