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民用建筑设计行业拓展“EPC业务模式”内部资源和能力分析 　　摘 要 工程总承包业务模式即EPC（Engineering、Procurement、Construction），是指业主将工程设计、施工、材料和设备采购等工作全部发包给一家具有相关资质和能力的承包商，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到启用条件的工程管理模式。 　　关键词 EPC业务模式；内部资源；能力分析 　　中图分类号TU2 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2012）68-0061-02 　　0引言 　　近年来，具有行业特长（如化工、石油等）的勘察设计企业EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包发展迅速，但民用建筑设计行业的工程总承包业务发展缓慢。笔者希望通过对民用建筑设计企业内部资源和能力分析，阐述民用建筑设计行业拓展“EPC业务模式”发展的前景和可能受到的制约。 　　1 不利的内部资源与能力 　　1.1 传统民用建筑设计行业组织架构和业务模式不利于EPC业务集成 　　传统组织构架，使人力、技术等资源独立地分散在各科室和分子公司；同时由于设计的施工配合工作处于被动状态，不能为设计单位产生实际的效益，设计人员对提高设计施工一体化技术水平的动力不足。同时，设计、咨询业务以单一业务为主，设计、成本顾问和项目管理相互之间协作深度不够，以项目控制为中心的生产模式尚待健全和完善，内部企业EPC 经营渠道机制尚未建立。 　　目前，民用建筑行业总承包仍以自行完成施工业务为主，但由于与施工企业的采购资源、现场管理能力还存在差距，赢利能力较低，难以支撑总承包业务的资源聚集和持续发展。以设计和项目管理技术优势为工程总承包基础的知识管理、知识集成体系及标准化工作模式尚未建立。 　　1.2 以设计为龙头的工程总承包赢利模式尚未明确定位 　　相比于传统民用建筑设计行业的设计咨询业务，EPC工程总承包属于新兴业务，大家理解的总承包还只是停留在设计＋施工或单纯施工承包的理念上，尚未形成以集成优势发展以设计为龙头的EPC总承包盈利模式，以实现本项业务在资源聚集、人才培养上的健康持续发展。 　　按照建设工程的管理过程，民用建筑设计行业可在下述赢利模式中确定主要的发展方向： 　　1）施工总承包的主要盈利模式 　　以劳务分包、专业分包及材料采购的总分包差价作为总承包的盈利点，这需要有规模较大的项目来源和供应商渠道，在当前激烈的施工总包竞争环境下，较难达到这种优势。 　　2）项目管理等咨询单位的盈利模式 　　以项目的综合管理能力作为盈利来源，主要以代替业主的管理工作、由业主从建设单位管理费支付管理成本及酬金为主，由于这部分费用的调节比例相对有限，难以支持大规模工程总承包业务的发展要求。 　　3）以设计为主体的工程总承包盈利模式 　　以项目设计和前期策划等技术能力作为盈利来源，通过优化设计、精心管理、在合理的范围内控制好各项建设目标来实现企业效益，这是设计企业发展EPC工程总承包业务的主要利润来源，也应作为民用建筑设计行业今后的主要发展方向。 　　1.3 传统行业管理模式与工程总承包尚存在差异 　　传统民用建筑设计企业目前的年度经营指标考核方式适合于企业设计主业，但由于总承包项目的规模大、承接的成功率较低，年度考核指标逐年递增的管理办法对承接单位形成较大的顾虑，应考虑设立新兴业务积累和成长期，以促进工程总承包业务的发展。 　　由于设计和施工管理在总承包项目运作模式和职责上分工不明确，对可能出现的亏损和盈利分配不明的情况，设计方有顾虑；因此应建立合理的总承包各业务单位的共享、共赢的利益分摊模式，促进设计、咨询业务单位在EPC总承包中分担合理的生产产值和利润，并为专业设计人员带来切实效益。 　　传统民用建筑设计企业总承包业务采用事业部型的组织管理体系，可在企业实现统一归口管理下设置独立的EPC总承包公司，提高管理措施的有效性和效率。 　　1.4 开展工程总承包业务的经营难度较大 　　业主对EPC业务模式不熟悉，对传统民用建筑设计企业作为设计企业承担施工业务不放心。同时，由于民用建筑尚未形成类似工业项目的明确目标界定，在项目建设目标的管理责任不能转移时，没有说服业主采用工程总承包模式的必要理由。 　　传统民用建筑设计企业的业务单位多以设计为主流业务，对工程总承包模式不是很清楚，没有充分认识设计院企业发展的主流方向；同时由于总承包管理责任、资金和项目实施风险较大，担心承担总承包业务若不成功对企业声誉产生影响，因此也没有意愿将设计任务转化或主动要求转化为EPC总承包。 　　传统民用建筑设计企业总承包业务主要在施工承包上，尚未形成工程总承包的前期经营模式和必要程序的积累。 　　2有利的内部资源与能力 　　2.1 齐全的业务门