LG公司 lean_six_sima教案.ppt

没有产生附加值的， 人的动作或设备/机械的运转。 需要再一次强调的是，价值流程图只是作为一个发现浪费的工具，但它并不能指出问题产生的原因，那这个例子来讲，等待时间最长的地方肯定是安装那个步骤，因为有很多部品在那里等待，但是，安装并不是造成等待的根本原因，丰田的一个公司有过解决的实际案例，他们发现，问题出在冲压阶段，因为冲压需要使用模具，每换一次模具最初要花上3个小时的时间，为了节省时间，他们往往采取一个模具冲压很多零件的措施，结果造成产品批量加大，也造成零部件的堆积。在发现这个问题后，丰田开始推进换模时间的缩短，从最初的3个小时的换模时间，缩短到3分钟，积压问题也就得到了缓解。 所以，任何工具都不要孤立的适用，而是要相互结合，在这里，为了找出真正的原因，就使用了5个为什么 再看一下这个例子，这是一个产品加工过程，每次投入60个，每个工位顺序生产，一般我们会这么计算（板书）： 一个是平均时间 一个是单位时间 为了实现这个目标，我们应当以PCE指标为出发点，将现场管理指标综合起来，进而系统地进行Loss 及 Waste消除的Total Management。拿VT来讲，要提高生产综合效率。具体的计算方法我们稍候会讲到。到此为止，Lean概念性的内容就是这些，听上去Lean很不错，可是我们的课程名称叫Lean SS，为什么要把Lean和SS用在一起呢？ 由于整体领域的Value Stream很复杂，在进行改善时存在一定困难，所以需要分离成更小单位的Value Stream - Value Stream的最佳大小：可以预见到对某个个别Process(例: 图纸生成)起到 影响的 Upstream 与Downstream Process 为止 - 确认共同使用类似特性(例: 人, 职能, Database 等) 的 Upstream 与 Downstream Process后，通过Lean Six Sigma 创出 Economic Scale 需要说明的是，这里只是向大家作一下简单的介绍，给大家一个思路，至于如何绘制流程图，那是一个比较复杂的问题，如果大家感兴趣，可以参阅相关的书籍。 我们仅看一下时间轴的绘制过程和方法。 我们现在已经了解了Lean的概念，也了解了支撑他的体系，下面来看一下他的评价指标。 既然精益就是速度，所以评价精益程度的指标也是跟速度/时间有关的。 那么当PCE达到什么程度才算是精益的呢？以下有一些数据，供大家参考 我们的目标就是做世界一流水平的管理，所以我们应当以世界一流水平为目标进行努力 下面我们就看一下这个体系的骨架，共同了解一下丰田生产方式……从图上我们可以看出，一个流/均衡化/标准作业是他的基础，JIT和自动化是他的两大支柱。整个流程以主动的改善意识为前提，以用眼管理作为有效的管理控制手段，最终实现在LT内满足顾客的需求，同时实现成本的降低。简单的讲就是这个样子，但是话说回来了，有了这幅图，就好比我们有了一份如何建造房屋的指南，但我们未必就会建成那么房子，因为这里面还需要很多技能。下面我们就一起来看一下这幅图中提到的一些术语，希望能帮助大家对它有一个更清晰的了解。 他们最终的结果都会带来成本的减少，就是这样一个情景。 这里， QCD是制造企业的三大核心指标，Lean Six Sigma通过Six Sigma提高品质的同时，用Lean提高生产的效率性，二者结合共同实现成本的降低，并最终达到企业盈利和顾客满意的效果。 以上就是Lean SS的概念性的内容，相信大家对它也有了大致的了解，我们下面看一些工具性的内容，或者说是具有可操作性的内容。 Lean与SS就像是两种不同的抓鱼方法，Lean是拿手直接抓，SS则是用海钓钓了。二者是互补的。 从这幅图上可以看出，Six Sigma更关注创造价值的部分，也就是品质，Lean更关注浪费资源的部分，也就是时间。 首先要说的就是消除浪费，这是Lean的核心内容也是最终的目标。当看到这个题目的时候，相信大家都已经非常熟悉，或许有人还可以回想起他都包括哪些内容，因为我们在很久以前就专门接触过相关的内容，他是革新学校里的一个主要内容。下面就让我们一起回顾一下。 首先是它的概念，浪费是指没有附加价值的活动，工作分为纯粹的浪费，必要的浪费和附加价值三个部分，他们的关系如下，而我们的目标就是要彻底的根除纯粹的浪费，尽量减少必要的浪费，创造更多的价值。这当然是一种理想的状态，这种想法并不是日本人提出的，比较极端例子应该是福特以及科学管理理论。科学管理理论就强调动作的标准化，减少浪费，这在当时还引起了不小的麻烦，劳资纠纷频繁，美国政府还不得不颁布法令，禁止文职人员使用秒表，就是为了制止这种时间的分析。该法令直到1949年才取消。其实，根本原因是对人的不尊重，