xx集团200年营销规划全案提案.ppt

提案进程 龙津集团营销规划（基础部分）回顾 徐建国 2002年营销规划（传播规划） 汪洋 2002年营销规划（品牌规划） 汪洋 2002年营销规划（产品/区域市场规划） 印璐 2002年促销计划 张培 龙津集团MI方案 高潮 龙津集团VI方案 方芳 电视广告创意 高潮 序 言 14年的风雨历程，龙津已经成长为一个生机勃勃的青年。身体逐渐强壮，视野更加开阔，自信在胸中凝聚，梦想在心中呼唤，呼唤更大的成功。 做大才会给股东更多的利益、做大才会给员工更多成长的机会、做大也是每一个企业家人生价值的实现。但中国的啤酒行业在上有几家全国强势企业、下有众多地方品牌的格局下，究竟哪一条最合适我们？ 这需要冷静的思考，理智的决断。金鹃----龙津的战略伙伴，应企业之需对行业、市场进行深入的剖析，希望找到一条路，创造真正属于龙津的辉煌。 目 录 第一章 中国啤酒行业分析 一、中国啤酒行业现状分析 二、中国啤酒企业的扩张模式总结 三、中国啤酒市场的发展趋势总结 一、中国啤酒行业现状分析 中国啤酒消费量增幅一路下滑 供求严重不平衡 中国啤酒行业集中度低，资源分散，企业亏损幅度大 国际啤酒品牌的进入给国内企业带来极大的竞争压力 二、中国啤酒企业的扩张模式 龙津集团营销战略选择 三、中国啤酒市场发展趋势 塑箱将成为以城镇为中心的区域市场的主流产品之一 纯生啤酒可能成为品类消费主流 目前啤酒市场没有明确的重大机会。而纯生、周转箱可能成为机会之一，但从目前情况来看，尚须时日。因此我们认为在缺少显性外在机会的情况下，把工作做细做扎实就是最大的机会。 第二章 龙津集团营销战略确定 一、安徽市场概况 二、主竞对手现状分析—华润及其它 三、龙津集团现状分析 四、龙津集团营销战略选择确定 五、龙津集团战略目标界定 一、安徽啤酒市场概况 市场消费量持平，但箱装酒比例略有上升。 龙津和华润两大势力浮出水面 第一集团与第二集团军的实力悬殊进一步扩大， 江南市场市场运作的独立性强 安徽啤酒业和全国一样进入整合时期，开始业内重新洗牌和定位。 二、主竞对手分析—华润 基本状况 华润的入主使其资金实力得以增强，但分公司的市场操作受制于总部的约束，及时性和灵活性受限。 继续贯彻利润为导向的经营方针，关注现金牛产品的推广和机会市场的把握，但品牌整合不力，品牌难以长期持续发展。 塑箱及省外市场的运作，建立了较为先进的物流管理方式，积累了省外市场的运作经验，通路运作能力继续得以强化。 二、主竞对手分析—华润（续） 二、主竞对手分析—华润（续） 二、主竞对手分析—华润（续） 二、主竞对手分析—华润（续） 总结： 华润在安徽啤酒市场老大的地位已受撼动。 通过塑箱的运作，率先建立了物流管理系统，提升通路的运作能力。 市场机会的把握能力较强，应变反应快。 建立了省外网络的基础。 品牌分散，整合难度大。 产品线不完善，缺乏明星产品。 三、龙津自身分析（续） 三、龙津自身分析（续） 三、龙津自身分析（续） 三、龙津自身分析（续） 总结： 龙津与豪顿合并后，具备了直接冲击华润领导品牌地位的能力。 从龙津的市场占有率来看，省内市场仍具有很大的上升空间。 市场结构完善，但市场布局不合理。 缺少明星产品。 龙津与豪顿有待进行品牌整合。 总 结 四、龙津集团营销战略选择 实施核心要点 区域领导品盘香式扩张 区域品牌快速扩张 四、龙津集团营销战略选择（续） 四、龙津集团营销战略选择（续） 五、战略目标的界定 领袖品牌的三个标准： *市场份额的领先者 *品牌力的明显优势 *市场游戏规则的制定者 营销战略三阶段 200