培训与开发理论及技术二章 战略性培训与开发.ppt

人力资源开发与培训 你的培训师团队是什么样子的？ 第二章，战略性培训与开发 第二章战略性培训与开发 第一节 战略 第二节 基于战略的培训与开发流程与类型 第三节 战略性培训与开发对人力资源开发 部门的要求 第一节 战略 一、战略管理 二、组织战略、人力资源战略与培训开发 一、战略管理 诸葛亮的三分天下 核心竞争力的概念与特征 战略管理是指企业通过一系列的策略行为帮助企业实现其目标的过程。战略管理过程包含三个主要活动：战略分析、战略选择和战略实施。 战略分析工具：行业及竞争分析工具——波特的五力模型；环境影响因素分析工具的PEST分析和SWOT分析。 战略选择可以分为三个部分：战略方案的产生，战略方案的评估，战略方案的选择，这是一个最满意决策过程，而不是最优决策。 二、组织战略、人力资源战略与培训开发 三者保持一致性 公司战略和人力资源战略 第二章战略性培训与开发 第一节 战略 第二节 基于战略的培训与开发流程与类型 第三节 战略性培训与开发对人力资源开发 部门的要求 第二节 基于战略的培训与开发流程与类型 一、基于战略的培训与开发流程 二、基于战略的培训与开发需求/类型 一 、基于战略的培训与开发流程 二 、基于战略的培训与开发需求/类型 下面描述了四种经营战略——集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略并指明了与每种战略相应的培训活动。 西南航空公司 例如，麦格劳—希尔和理查德·欧文两家出版公司合并成为美国甚至国际大学教材市场上的一个实力雄厚的公司。 外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。 通用电气 紧缩投资战略强调经营的财务清算和业务剥离。例如，通用磨粉厂最近卖掉了其餐馆经营部 经营战略与培训的数量和类型密切相关。 明确公司的主要经营战略至关重要，这样才能保证公司的培训活动能够获得足够的预算支持，雇员获得相关内容且适量的培训。 第二章战略性培训与开发 第一节 战略 第二节 基于战略的培训与开发流程与类型 第三节 战略性培训与开发对人力资源开发部门的要求 第三节，战略性培训与开发对人力资源开发部门的要求 一、人力资源开发职能部门的组织架构 二、培训与开发人员的胜任力特征 三、培训培训者 一、人力资源开发职能部门的组织架构 学院模式 客户模式 矩阵模式 企业办学模式(企业培训大学) 虚拟模式(虚拟培训组织) 像一所大学的结构 主管人+专家 学院模式的优点 首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。 第二，培训部门计划很容易由人事专家拟定。 学院模式的不足 也许并不符合组织需要 根据客户模式组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。 该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家(如咨询顾问)的力量。 优点——使培训项目与经营部门的待定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。 缺点—— 第一，在成为有价值的培训者之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。 第二，大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。这些项目的有效性很难保证。 矩阵模式是要求培训者既要向培训部门经理又要向待定职能部门的经理汇报工作的一种模型。 培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。 优点—— 联系培训与经营需要 培训者可以通过了解某一待定经营职能而获得专门的知识 培训者保持自身专业知识的不断更新 缺陷—— 培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为她要向两个经理汇报工作。 企业办学模型与其他模型相比不同之处在于它的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部顾客。 优点—— 提供范围更广的培训项目和课程。 重视文化和价值观 有价值的培训活动可以在整个公司进行传播 成本控制 适用性——实力雄厚的大型企业 虚拟培训组织的运作遵循三个原则。 第一，雇员对学习负主要责任。 第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。 第三，为顺利实现培训成果转化，上级主管对受训者的支持至关重要。 虚拟培训组织的五个特点 战略导向、产品设计、结构多样化、 产品传送和责任承担。 虚拟培训组织更注重以顾客为中心，侧重于学习和评估培训的有效性。 二者之间最显著的区别体现在结构上。 传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。而虚拟培训组织中的培训者的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。 三