精品统一集团的多角化_2课件.ppt

MicroSoft 統一集團的多角化 聯合科技公司手握王牌 UTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛機引擎和零件的Pratt Whitney、開利冷氣Carrier…… 投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度，認為當公司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的事業經營模式。 與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！ 程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造成本，特別找出方法讓產的下一代更傑出。 公司層級策略：相關多角化與非相關多角化的制定與執行 跨出單一產業 經由多角化提升獲利能力 多角化的兩種類型 多角化的缺點與限制 策略選擇 進入策略︰內部創業 進入策略：收購 進入策略︰合資 重整 概述 多角化 公司增加異於既有營運之新事業的過程。 多角化的方式 內部創業：公司內部自行籌設新興事業。 收購。 合資。 重整 公司藉由退出現有事業領域以降低多角化營運範疇的過程。 跨越單一產業的擴張 留在產業內的優點 公司可以集中資源與能耐在單一領域，全力競爭，力求成功。 公司可專注於最熟悉與做得最好的事業。 專注於單一產業的劣勢 產業衰退的危險。 錯失運用資源與能耐於其他活動的機會。 無法持續的學習。 公司如同獨特能力的投資組合 以獨特能力的組合來重新構思公司，而非將公司視為產品組合。 考量如何運用這些能力在新產業中以創造新的事業機會。 現有能力 vs. 新能力。 公司所在的現有產業 vs. 新產業。 建立能力課題 經由多角化提升獲利能力 多角化指公司增加異於核心產業之新事業的過程 當自由現金流量過多時，經理人開始考慮多角化 1.跨產業移轉能力 公司將在某個產業已發展的獨特能力應用在另一個產業的既存事業中 通常是相關聯事業；藉由共通性移轉能力 能力的轉移必須涉及對建立競爭優勢很重要的活動。 Philip Morris 的能力轉移 運用角色提升獲利能力 1/3 2.善加運用能力 公司使用在某個產業已發展的獨特能力，在不同產業中創造出新的事業 微軟、3M 3.資源分享：範疇經濟 由於跨事業之資源分享而使成本降低(PG) 更密集地使用資源(花旗) 寶鹼的資源分享 3M的多角化─運用技術 3M 2004年營收160億美元，來自於5萬種以上個別產品的投資組合，範圍從砂紙與膠帶，到醫療設備，辦公用品及電子元件。 運用科學知識來發現新的應用，以創造新的事業 以科學為基礎 專注於顧客的需求 設定具一貫延伸性的目標 給予員工自主權追求新的想法 運用角色提升獲利能力 2/3 4.利用產品搭售(電信產業) 5.管理競爭強度 透過多角化進入一個產業，來抑制競爭者進入其所在產業或能潛在的進入作為。 多點競爭：公司在不同的產業中彼此互相競爭。 以牙還牙 運用角色提升獲利能力 3/3 6.利用一般性組織能力 超越個別功能或事業單位，並存在於多事業部公司的公司層級中的能力。 創業家能耐。 組織設計能耐。 卓越的策略能耐。 多角化的兩種類型 相關多角化 所進入的新事業活動和公司既存的事業活動是有關聯性的。 非相關多角化 公司進入一個新的事業領域時，此事業領域和公司現在的所有價值鏈活動沒有明顯的關聯。 三個事業單位價值之間的共通性 英特爾的相關多角化 1996年9月的策略會議 個人電腦市場將飽和，需發掘新的成長驅動力。 網際網路時代的來臨，通訊產業產品的需求將迅速成長。 以大量收購打入全球通訊晶片產業 只把焦點放在晶片的「速度」 顧客想要的是「足夠支撐頻寬速度和可以同時處理大量資訊功能的晶片」 多角化的缺點與限制 特定產業與特定公司的情況改變 高階管理團隊改變 環境改變 理由錯誤的多角化 多角化的官僚成本 理由錯誤的多角化 以多角化分散風險 讓股東自行多角化其投資組合所需的成本，會比由公司多角化所花的成本還要低。 研究建議――公司多角化並非是有效分散風險的方式。 多角化有助於公司獲得更大的成長 成長本身並不會創造價值。 研究顯示，大多數公司所追求的多角化策略，揮霍了公司的價值，而非創造價值！ 多角化的官僚成本 1/2 較大、複雜的組織，由於管理的無效率，會導致成本增加 事業部的數量 資訊過量負荷 事業部之間的協調 一個事業單位與其他事業共同 分享資源，卻因此無法確認出 個別事業單位的獨特貢獻 多角化的限制 由於有官僚成本的存在，公司在可獲利的情形下所能夠追求之多角化的數量，就會受到限制 策略選擇 2/2 相關或非相關多角化 相關多角化比非相關多角化有較多的方式可創造價值，但是會產生較多的官僚成本 相關多角化：公司能力能被廣泛應用、有卓越的策略能力 非相關多角化：各事業單位能力無法移轉但可個別提昇獲利能力、有良好的組織設計能力可降低官僚成本 新力公司層級策略的網狀組織 進入策略：內部創業的吸引力 內部創業通常用於執行