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我国集团公司集权式财务管理模式存在问题及对策 　　【摘要】集团公司的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一个重要部分，它集中体现了企业集团管理的思想。集团企业成败的关键在管理，而管理的核心又在财务，加强企业财务管理便成为企业生存及发展的关键问题，对集团企业来说，不仅要加强自身的建设和发展，而且必须高度重视集团企业的管理以及公司治理问题，从而真正使集团企业的核心竞争力强大起来，集团企业的财务管理模式的存在意义即在于此。而在市场经济条件下，一种管理模式不可能绝对适用于所有的企业。本文以集权式财务管理模式为例，分析该财务管理模式中存在的问题并提出解决方案。 　　【关键词】集团公司 财务模式 集权式财务模式 　　一、前言 　　集权式管理模式的财务管理决策权始终高度集中于母公司，另一方面，子公司则只拥有极少一部分的财务决策权，整个企业???团的各项资源分配均由母公司进行统一控制，而子公司在涉及到自身发展的重大问题上，也全部由集团总部进行统一的管理。母公司采取强硬手段直接下达指令，以控制各下属子公司的各项生产经营活动。 　　财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。这样便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。 但是，财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 　　二、集权式财务管理模式存在的问题 　　（一）企业集团财务管理模式不适应集团管理体制的需要 　　集权式财务管理模式过度集权，把子公司当作没有法人地位的附属单位，整个集团被看作一个大企业来管理。“统一领导”的财务原则绝对化，财务仅起到事后反映与事后监督的作用，弱化了事前参与经营、事中控制经营的职能。当子公司面对临时发生的财务问题时。要层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来执行，这一上一下中市场商机就会错过。 　　（二）内部财务结算中心不能发挥应有的作用 　　设立财务结算中心固然可以加快资金周转，但由于只是企业集团的内部管理机构，难以充分发挥资源潜在能力的利用。而且，集团内部结算中心的管理规范一般比较薄弱。如果管理不善或者存在漏洞。没有建立起科学的资金运行管理机制。则不仅不能发挥内部结算中心的功能，反而会导致内部债务债权关系不清，加大集团资金运行管理的难度。 　　（三）会计监督职能弱化，子公司开展财务管理的积极性受到挫伤 　　实行会计集中核算以后，各单位资金收支往来的核算都由总部的会计人员来完成，会计人员长期在核算中心上班，不参与报账单位内部的工作管理，对各报账单位的业务事项知之甚少甚至根本不知道，这样会计人员对子公司报来的发票只要手续齐全就予以入账。无法判断业务的真实性、合法性。无法发挥监督职能。另外，实行集中核算，给报账的子公司造成一个错觉：单位既不见钱，也没有独立的会计、审计，财务管理抓不抓都可以。这种观点直接导致子公司领导对财务管理工作不再重视，子公司的会计核算与财务核算脱节。造成集团资金流失，核算收入下降。 　　（四）不注重日常现金流量的管理，营运资金波动大 　　很多集团企业缺少资金使用的长、中、短期计划，缺乏现金流量的管理观念，存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时。企业可选择的机会多，更容易忽视财务管理，盲目扩大生产规模，财务管理中存在的问题隐藏在盈利的光环下。一旦企业外部环境发生变化。产品成本提高。经营现金流入量锐减，或是新上项目见效慢，原有业务资金告急，或是债务到期、财务风险加大等等情况出现时，问题与危机就会充分暴露出来。此外，许多企业在扩大规模新增固定资金时。动用日常周转的流动资金。压缩了营运资金，使资金紧张愈加突出，于是拖欠贷款、拖欠工资，进而造成经营资金周转不良。从而导致企业无法正常运作。 　　三、集权式财务管理模式存在问题的对策分析 　　（一）完善集团内部治理结构，采用相对集中的财务管理模式 　　为了增强企业集团的凝聚力，激发各子公司的积极性。实现管理协同和资源共享，财务管理的相对集中并非集团财务机构的集中，而是集团的各子公司都设置独立的会计机构并赋予相应的职责，但由集团财务管理中心对资金实施集中的协调管理和控制。这种模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、收回与分配于一体。参与市场竞争。自上而下的多层次决策的集权模式，既能充分发挥集团母公司财务调控的功能，有效控制子公司的财务风险，又能激发子公司的积极性和创造性，达到优化集团财务资源、提高集团资金管理效益的目的。 　　（二）成立企