民办小微养老机构该如何运营？.doc

民办小微养老机构该如何运营？ 机构建好了，该如何运营才是关键。运营成本不断上涨、客户入住率上升迟缓、护理人员不断流失等成了很多管理者头疼的问题。本文从三个方面与大家分享，同时结合现有金融街老龄公寓、丰台老龄公寓及日本长生公司运营中出现的案例，让大家有更直观的了解。 一、运营成本 1.1成本构成 运营成本主要包括基础成本、维护修缮成本、餐饮成本、日常消耗品成本、人工成本五个方面。 维护修缮的成本不是一笔账，是随着运营成本一直存在的。 1.2人工成本 这里以金融街老龄公寓为例，着重讲一下人工成本。 1.2.1人员构成 1.2.2成本分配 1.2.3成本计算 1.2.4如何控制运营成本 各个项目、公司的服务理念不同，运营成本、控制人员分配也是各不相同的。这里依旧以金融街老龄公寓为例，所述内容仅供大家参考。 案例分享 日本部分机构的运营模式是集机构、居家、日间照料三位一体。去日本参观的某养老机构分三层，共入住100位老人。在具体参观时，2、3层基本很少有老人在房间。在那里会尽量给能够自己行动的老人提供更多的活动空间。就运营而言，建议应该设置固定的空间作为日间照料的场地，供周围及本机构的老人使用。这样一来，社区的老人会和机构、日间照料中心老人一起活动，增强老人之间的交流与外界的互动，同时还能给机构增加额外的收入，降低运营成本。 其次，该做法的好处会相对减少服务人员的数量。该机构每层入住30位老人，半自理层按1:6计算，一层至少需储备5名工作人员，3层共计15名工作人员。日间照料通常有2名看护人员，老人们若大多数去日间照料的话，每层可适当减少1-2名服务人员。整体计算，10名服务人员即可满足日常护理工作。人员数量大概可节约5人，从而达到控制人工成本的目的。 1.2.5运营成本控制与计算 同时启用连锁概念，实行统一调配。公司通过日间照料、居家、机构共同均摊成本、整体协调日常用品、人员灵活调配等手段，降低运营成本。 二、客户招募 案例分享 在这里以日本长生集团为例。日本长生集团，通过线上线下、广播播放、地铁投放广告等手段提高品牌知名度。 除以上方式外，最常使用的手段就是派发传单。每月最后一周周五派发传单，每次100人左右，每人派发数量在1000张以上。共计派发10万张。派发人员划分区域后领取地图，自行派发。派发后汇总传单回应率，之后开始做具体的客户维护。 针对客户反映，有的客户会进行询问、有的客户会寻求资料、有的客户会上门探访参观等等。根据客户频率、需求程度，将客户分成ABCD类。A类以意向强烈客户为主，B类以有意向的客户为主，依次类推。A类客户维护，将通过活动邀约等方式进行重点关注。若A类中有实现签约的客户，为保证A类客户人数，将从B类中筛选发展，补进A类。 根据竣工时间，长生集团采取1年倒计时的方式，推进营销工作。通常在养老院开业前1年开始推进。主要从物料准备、市场调研与周边政府机构沟通等方面展开。在竣工前三月营销活动做的尤为频繁。 2.1老带新 在这里也要强调一点。若新项目最开始有一定入住率，能达到30%-50%，则可以通过后续运营将其做活 ；若做了3个月甚至1年，仍没有达到30%-50%的入住率，将来运营会面临困难，需调整运营手段。 2.2建立三位一体客户链 建立居家、日间照料、机构三位一体的客户链是很重要的。将所有的机构及职能放到一起，三者在功能上可以相互补充，客户之间也可以相互转换。比如说居家在医院护理刚刚做完手术的老人，进入术后康复期时，会选择在养老院进行短期入住。这就是一个相互转换的过程，今天是居家的客户，明天是日间照料的客户，后天可以是机构的客户。循环往复，机构只有设置这个功能，才会有这个链条产生。 三、一线人员流失率 每个机构都比较头疼的事儿就是一线人员流失。 3.1流失原因 据日本某机构统计，日本一线人员流失主要有以下三点原因： 24%。 个人认为国内一线人员流失的原因可大致分为以下几个方面： 司内部岗位间适当的人员流动对公司是有好处的。但是一线人员流失应当尽量减少。从情感上说，一个团队一直在一起工作是一种美好的想法，但实际做起来是不容易实现的。尽可能降低一线人员流失率，公司要做到三点，即公平、公正、透明。 3.2如何提高员工认同 3.3如何稳定团队 提供机会。例如公司在秦皇岛设有项目。内部通过绩效考核、对公司奉献等角度，派绩效排名靠前的员工去异地项目，体验其他不同工作的方式、氛围。 员工成就感。日后将对项目、公司进行独立核算。这样做就是为了让大家知道，经济效益不是公司每年给多少指标，获取多少收益，更多的是自己能为所在项目、公司创造多少价值。5%-8%依旧是基准，主人翁意识可以在这个基准上创造更多的利益。个人价值体现与公司利益利润相辅相成。员工满意，公司满意，才能实现共同目标。 以往我们一直倡导，让老人有尊严