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项目经理案头手册培训资料学习笔记(三) 资源强制进度计划、应用PERT编制进度计划 如果项目经理不能解决资源分配问题，项目进度计划就不会成功。 当一个项目中的大多数活动同以往执行过很多次的其他活动类似时，通常采用关键路径法（CPM）进行计划编制。CPM的活动历时估算通常以历时数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值。 PERT系统的基础假设估算是不确定的，因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率，而不是假定该活动将在固定的时间内完成。 PERT进度计划编制中的术语： PERT计算： 为了结合这三种固端，计算出活动的期望平均历时，PERT开发者根据铜继续原理导出了一个公式。 t=(a+4m+b)/6 估算计划完成的概率： 估算标准偏差的表达式： s=(b-a)/6 一旦确定了网络的关键路径，整个关键路径的标准偏差就可通过计算关键路径上活动的方差和的平方根得到。 根据统计学,在正负1个平均标准偏差内，完成项目的概率是68%，在2个标准偏差之内是95%，3个标准偏差之内是99.74%。 项目控制和评审原理 1、项目检查 项目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。每一种检查都有不同的目的。状况检查主要检查是否达到P、C、T、S目标；在进度计划和预算之内吗？范围正确吗？绩效的要求没有问题吗？ 设计检查仅仅适用于包括设计工作的项目。 工作过程检查重点在于我们如何进行工作。 工作过程检查的目标或目的是为了提高团队的绩效。 管理的根本在于会议。《挖掘团队金子》一书中讲述了一种会议模式。该模式的基础是编制会议议程，每项议程都要限定时间。 该模式的另一个方面是事前必须对人们的感受进行处理。如果人们对某事感到烦恼，应该暂停会议并要求其反映烦恼的原因，这时可以公开讨论其感受。 2、工作过程检查报告。 工作过程检查报告应至少包括以下内容： 当前项目状况。 未来状况。 关键任务状况。 风险评估。 与其他项目有关的信息。 检查的局限。 3、项目评审 项目评审将对比原始计划评价一项工作的进度和绩效。项目评审在受影响的每一个人眼中必须是可靠的。 4、项目控制 控制：进度同计划相比较，以便当偏差发生时采取纠正措施。 管理控制系统的前提条件： 受到控制的是工作，不是工作者。目标是完成工作，不是让工作者服从命令。 复杂项目的控制应基于激励和自我控制。 控制基于完成的工作。 获得控制数据的方法必须内建于工作工程之中。 控制数据必须流向做这项工作的人。 控制系统用于常规工作。 复杂过程的控制通过控制的级别实现。 5、项目控制系统的特征 活动 一个满意的控制系统具有4项必须执行的基本活动： 计划执行情况 观察实际执行情况 比较实际和计划执行情况 进行必要的调整 目标 控制系统的设计者应回答如下问题： 对于组织，什么是重要的？ 我们试图要做什么？ 工作的哪些方面的跟踪和控制是最重要的？ 在过程中应控制的关键点是什么？ 反应 一个控制系统应注重反应：如果控制数据没有导致行动，那么该系统是无效的。 及时 对控制数据的反应必须及时。如果措施太迟，它就无效了。 人的因素 系统的设计应考虑人的方便，而不是机器。 灵活性 一个系统不可能适用于所有项目。 简易 要以最少的付出达到满意的结果。 6、项目控制系统的组成 一阶反馈系统是非常简单的项目控制系统。不是很精致，作为项目管理的模型存在严重缺陷。 一个项目可能碰到不曾预计的，在项目控制系统设计界限之外的障碍。人们严格按照计划进行，但他们还是不能获得满意的结果。这时则需要三阶系统。 项目控制中的一下两个惯例是非常明智的。第一，工作应分成小块，以允许在合适的频率下监控进度，可能时间间隔不过两周；第二，应用有形的可交付成果作为路标来显示进度。 使用挣值分析法控制项目 1、项目控制中差异分析或挣值分析的应用 差异：与计划的任何偏差。 差异分析能够让项目经理确定项目出现的“麻烦点”并采取纠正措施。 项目经理要控制项目的四个领域：绩效目标、成本目标、时间目标、范围目标。 设计和编程工作通常应细分为多个小工作单元，每个单元工作周期在1~3周，并设有衡量该工作单元是否完成的里程碑。 进度监测的常用方法 在监测项目进度时，通常会问一下3个问题： 项目的实际进展状况如何？ 如发生偏差，其原因是什么？ 对上述偏差应做些什么？ 对于上述第3个问题，可以有以下3种答案： 不理会偏差 采取纠正措施使项目回到目标计划上。 修改计划。 计划工作的预算成本（BCWS）:是指在给定时间内计划所要完成工作的预算成本，或是指在给定时间内预计的努力水平。 完成工作的预算成本（BCWP）:是指在给定时间内时间完成工作的预算成本。BCWP也称为挣值，用于测量完