第三章 连锁企经营战略.pptVIP

* * * 如此来看，零售业的形态会无限增多。但在现实中，某一时期、某一社会中的零售形态会集中在几个代表性的形态上，就是我们通常所说的主导业态。只是很多情况下，主导业态也会难以明确区分。如百货店和大型综合超市，小型超市和便利店。有时业态名称不合适，同一业态会有不同的名称，同一名称却又不是相同的业态。总而言之，不同的店铺经营决策，形成不同的业态；而不是根据业态的定义去造就零售业态。 LOGO （一）连锁企业发展战略的特征 1、连锁企业发展战略是在现有企业实力基础上制定的;不能好高骛远，脱离实际。 2、连锁企业的发展战略是面向未来企业全面发展而制定的，必须有一定的超前性和全局性。 3、连锁企业的发展战略，也必须以满足实现经济效益、社会效益、环境效益的目的为前提。 4、连锁企业发展战略是企业全体员工参加的、关系全体员工利益的战略，而不仅仅是企业管理者的战略。 5、企业发展战略，也是关乎企业投资人、所有者利益的战略，所以战略的制定必须考虑企业所有者的利益。 LOGO （二）连锁企业发展战略选择 1、发展的资本战略。 连锁企业要扩张，需要大量的扩张资本。扩张资本来源一般有以下四种:一是通过股票筹资;二是举借外债;三是风险投资;四是兼并、重组、合作。 2、扩张方向战略。 扩张发展方向战略即业态的选择和区域的选择战略。如果所在业态市场已高度饱和，该业态已无成长潜力，则可以考虑向其他业态扩张。区域扩张，主要取决于两个因素:一是所要扩张区域的市场情况与竞争水平;二是连锁分店的分布（布点策略）与所要扩张区域联系是否紧密。 3、扩张方式战略。 连锁企业主要有三种扩张方式供选择:第一种扩张方式是自身不断开出分店，也就是直营扩张;第二种是兼并，即通过对小型连锁商店或独立零售商实施兼并以扩大连锁规模，使企业不断做大、做强，并提高抗风险的能力;第三种是特许加盟。 LOGO 4、扩张速度战略。 连锁企业的扩张速度要具体问题具体分析。 直营连锁扩张速度不宜过快，否则会出现资金供应紧张，债务负担过重的情况。 特许连锁由于是低成本扩张，速度可以快很多，如上海华联1年可以开几百家特许店。 5、质量战略。 质量战略是一种重要的发展战略。连锁企业在高速发展的同时，要重视发展的质量。规模扩大并不意味着企业竞争优势的加强，也不是企业追求的主要目标。 例如，华联超市在规模扩大的同时，严格地控制企业各项指标。它制定了一系列的标准，如人均劳效不低于48万，按这个标准配各人员;平均地效（商场每平方米营业面积的效益）不低于10元/m2，按这个标准衡量店铺经营业绩。结果，公司的销售利润率一直保持在1.6%～1.7%。 质量管理中成本控制是重要的一环，是提高企业营利能力，提高市场竞争力的重要方法。例如，华联在运输车辆充分营运的条件下，每天有4万箱商品送到各个门店，车辆返回时同时把各门店铺的纸箱带回配送中心，统一进造纸厂回收，仅此一项收人全年就是400多万。 连锁企业利润的来源主要有三:一是发展增加的利润;二是控制成本节省的费用;三是物流规模扩大创造的利润。 LOGO 第三节 连锁企业竞争战略 一、连锁企业制定竞争战略的意义 连锁企业的竞争战略是指连锁企业在企业经营环境中突出自己的竞争优势，弥补自己竞争劣势，抢占市场，克制或回避竞争对手的企业经营战略。连锁企业制定竞争战略有以下四个方面的意义。 1、形成完整的企业竞争战略体系，才能决战未来市场。 2、便于合理分配资源。 3、充分调动经营者的积极性和主动性。 4、使企业在相互学习中获得更大的发展。 1996年，美国沃尔玛进入深圳，一时引起国内零售业的惊慌，而沃尔玛也摆出咄咄逼人的态势，不但把当时的万佳百货列人“黑名单”，还扬言要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。如今十几年过去了，万佳百货成长得更强更壮。在蛇口，离沃尔玛超市相隔仅百米的“人人乐”超市，曾与家乐福激烈竞争过，如今则面对面地与沃尔玛竞争。竞争压力反而使该超市的规模越做越大，生意越来越好。所以，“人人乐”的总经理何金明说:“我更愿意把这种关系称为双赢。”所谓“双赢”，一层含义是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了;另外一层含义是从竞争对手那里学到了很多东西。如“人人乐”在与沃尔玛的竞争压力下，在半年内就学会了如何在自已的超级市场中经营生鲜;在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争，“你用价格吸引客户，我用高质量、低价格、优质服务三者的组合超过你”。而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。 LOGO LOGO 二、连锁企业竞争战略的制定 连锁企业竞争战略的制定是以分析自身条件、竞争对手情况、竞争环境为前提的。SWOT分析