实体渠道运营政策与实施中级培训.ppt

与香港公司相比，我公司营业厅呈现“双低”——①效益低 与香港公司相比，我公司营业厅呈现“双低”——②效率低 从“成本收入分析”和“管理效率分析”两方面入手 “三个一”细化内容 “七项举措”细化内容 试点成果—举措1（厅店管理连锁化） 试点成果—举措2（激励考核效益化） 试点成果—举措3（厅店布局简约化） 试点成果—举措4（前台管理信息化） 试点成果—举措5（后台管理集中化） 试点成果—举措6（业务宣传电子化） 试点成果—举措7（体验营销联动化） 试点中发现的问题 试点中发现的问题 试点总结和下阶段工作思考 厅店人员配置—①岗位设置 前台运作管理—①智慧排班 前台运作管理—②属地精细化管理 前台运作管理—③有价卡实物稽核调整 前台运作管理—④“三岗分离”优化 后台集中管理—①投诉处理集中 后台集中管理—②二次稽核集中 1.取消厅内常规业务二次稽核：营业员下班后只需要对自己办理的业务受理单进行检查； 2.高风险业务仍然开展二次稽核：营业员对下述高风险业务须开展当日二次交叉稽核。 高风险业务包括：开户、过户、改号、品牌转换、身份确认（即实名登记确认）、钻金银套餐办理、国际漫游、改资料、密码重置、补卡、改付费计划（即代付业务）、积分兑奖、产品转换中的购机业务，共13种。 薪酬体系现状 计件酬金薪酬考核方式实施影响 提高营业厅人员产品营销主动性和积极性，最大化发挥销售潜能，促进销售量快速提升； 提高营业厅人员的薪酬收入水平，提升营业厅岗位的竞争力，提升人员稳定性； 符合新一代营业厅“以效益为中心，将每一个自营厅作为虚拟利润中心”，鼓励销售，提升效益的要求。 实施后，预计公司整体销售量比目前提升50% 采用有条件计件酬金模式考核人员薪酬，将对营业厅生产运营方面产生积极影响，但同时也会对公司的工资总额掌控提出了更高要求。 有利方面 不利方面 在目前公司工资总额一定的条件下，营业厅工资总额的提高势必会导致其他渠道或线条工资总额的压缩，激发营业厅线条与其他线条之间的矛盾，最终会引发其他渠道或线条人员也要求提高薪酬，导致公司整体薪酬体系的变化。 三 个 一 构建一个运营模板 建立一套考核体系 打造一支运营团队 完全按区域运作存在效率不高的问题: 同质化工作未有效整合 市场运作效能有待提升：市场部在挖掘市场机会、响应市场变化类工作上的人力和时间资源投入不足，而在业务、服务等支撑类工作上花费时间过多 多头支撑，不便于快速解决问题 组织架构调整的必要性 成立专门的连锁运营管理团队提高市场运作效率，通过扁平化支撑，职能部门与分公司更紧密协作，以实现高效市场运作 目前各地市市场口架构为按区域（分公司）运作，对营业厅管理存在多头支撑、重复性工作多等问题，因此有必要优化组织架构 面向未来，全业务竞争对渠道运营提出更高更新的要求，需要更专业的组织与配套的人力资源进行更标准化的整体支撑和更客户化的统筹规划 管理组织结构现状不能满足连锁运营新增职能要求： 现有渠道管理架构——渠道室的人力资源配置不足承载新增管理职能与工作量要求 渠道连锁运营提出更新、更高的管理职能要求：渠道运营标准化管理、运营分析、运作考核、营销统筹、培训管理、统一归口支撑等 通过组建实体化渠道运营管理团队，实现渠道运营管理的标准化、规范化、统一化 形式一： 虚拟团队 形式二： 实体团队 1、有利于达成渠道连锁运营、支撑的阶段性推动，适用于短期性工作推进 2、人才优势，可动态聚集渠道运营支撑专业人才实现运营连锁化工作的优势互补 1、缺乏持续性的职能与监督制约，容易导致团队规则与要求执行日益虚化，团队黏合性弱，不能满足渠道连锁经营管理运作统筹与支撑的紧密性与连续性要求 2、人员从属于不同部门，各有承担相应职责与原部门权益诉求，难以长期达成渠道连锁运营统一目标诉求与常态化工作稳定实施 1、明确的渠道连锁运营职能定位与工作目标、要求，有利于管理工作的长远实施 2、稳定的人员配置保障新增职能工作的有效承载 3、有利于渠道连锁运用中跨部门同质化工作的有效整合 4、推动日常工作的高效率沟通与统筹集约化 优势评估 劣势评估 1、实体结构调整需要工作磨合期，过渡工作需严格规划与把控 组织架构形式 组织形式 结论：建议采用实体团队形式推进工作实施 实体团队定位 规划 统筹 考核 指导 支撑 分公司 分公司 各渠道 政企客户部 市场经营部 数据业务中心 实体团队 分渠道运营 统一归口运作支撑 定位：根据市场部的总体规划和目标，规划、统筹、考核、指导、支撑营业厅运作 要求：所有职能部门对营业厅相关工作（大致分为业务指标类、协同配合类、厅内布局类、人员管理类四大类，如宣传部署、业务指标分配、协同性工作等）的要求与安排，均必须通过市场部运营团队归口审核后对厅下达。 绩效考核 绩效考核 行政服务中心