万科为什能在宏观调控中实现加速度.ppt

售前服务 信息服务 问卷调查 产品推介 内部认购 接待服务 按揭服务 奠基活动 开盘 成交服务 法律服务 咨询服务 三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验 设计变更！ 样板间！ 又超了！ 图纸错了！ 到底谁来负责？ 设计部经理 审算部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 非系统型管理架构 问题出在什么地方？ ——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。 传统的地产公司 管理架构 为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？ 客户型企业管理架构的四个特点 架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。 客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。 简约合理的管理架构 客户代表制度 开发商的权限系统 及重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。 资源 向客户 服务 工作 倾斜 要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上 再造业务流程 客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。 发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。 案例: 发展商 的核心 流程 案例：我的20种体验 20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链： 产品链: 设计 - 工程 – 成本控制 服务链：销售 – 入住 – 物业管理 案例：客户的“体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤： 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。 3、根据客户的需求，制定服务方案。 4、根据服务方案，改造现有业务流程。 要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。 房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？ 回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系； 3、成本控制体系; 4、绩效管理体系； 第二讲：开发商的专业运作平台 房地产开发的产业链很长，它比其它行业更需要系统管理。尽管没有一个人可以在技术层面掌握这个链条的各个细节。但这并不妨碍我们掌握系统的管理能力。 系统能力的优势 基 本 内 容 一、项目开发的核心流程体系: 专业化运作的基本保证 二、开发商的计划管理体系: 提高运作效率的基本保证 三、开发商的成本控制体系: 实现利润的基本保证 四、开发商的绩效管理体系: 提高执行力的基本保证 只要构建了这四个专业体系，就搭起了公司专业化运作的系统管理平台。同理，只要掌握了这四个体系，就是一个优秀的总经理。 流 程 管 理 计 划 管 理 绩 效 管 理 成 本 管 理 专业平台 项目论证 项目策划 设计管理 物业前期介入、 物业管理、客户资源开发 产品交付 核心流程 产品定位、营销策划、 销售管理 工程管理 一、房地产开发的核心流程： 专业化运作的基本保证 作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。 区域经济分析 项目初步判断 信息归档 初步成本分析 初步设计分析 项目调研 项目初步谈判 土地信息分析 no 初步操作判断 项目立项 可行性研究 参加招投标 可行性报告评审 信息归档 初步经济测算 初步项目报告 no 市场调查 政策分析 产品定位 成本测算 营销分析 经济测算 项目合作谈判 信息归档 签订土地合同 no 项目论证业务流程 土地增 值税 测算 税务筹划 项目论证阶段是为终端客户挑选和获取土地的项目决策过程 项目发展策略 产品建议书 总体成本控制目标 产品研究 初步产品建议 项目开发计划主要节点 项目开发工作指导书 项目经营计划指导书 工程、成本、营销、物业等专业配合 项目概况分析 区域规划分析 区域市场分析 客户定位