第3篇 工程建设项目发包模式.ppt

案例——润扬长江公路大桥 二、联盟理念的形成 在润扬大桥的招投标过程中，二航局对自身的优势进行了分析： ①二航局的调控能力比较强。 ②近几年来，二航局已在多个项目中尝试推行一些业务和劳务外包的工作，积累了大量的管理经验。 ③二航局在施工中一直注意推广一些先进的管理经验和有益的先进思想。 ④二航局在深水防渗、防漏的设计和施工方面的经验略显不足。 ⑤工程的风险特别大，工期比较短。 案例——润扬长江公路大桥 三、组织结构 根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、综合办公室。 运作初期，项目部与伙伴单位的业务协调采用的是多头联络的办法——?指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联络小组，进行日常协调。 案例——润扬长江公路大桥 案例——润扬长江公路大桥 四、资源优化配置 项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的设备需要。当伙伴单位有设备调用要求时，向项目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设备站，再由合约部确定租赁价格。中水集团所承担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键工序”，在设备调用过程中，项目部遵循充分保证关键路线的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进度，也尽量满足伙伴单位的需要。这一做法既赢得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力，同时也为工程全面完工争取了时间。 案例——润扬长江公路大桥 在物资调用时也遵循同样的“伙伴单位优先”的原则。项目物资部对伙伴单位的物资调剂收取2.5％的管理费，在物资计划上将临时调剂造成的物资缺口转移到月度计划进行库存补充。 除联盟体内的设备和物资调用外，还存在随设备的人力调用、二航局为中水工程局进行资金预支、垫付结构性用材所发生的资金流动，以及和各设计、监测单位发生的技术和信息流动。 案例——润扬长江公路大桥 五、协调机制 协调各方、达成信用效应是“龙头”、“盟主”的根本职责和首要素质。二航局的协调能力表现在： ①把握对施工图设计的认知同一性； ②督促各方履行合同规定的权责承诺外； ③加强设计各方的信息交流渗透，邀请专家评审，在集思广益中相得益彰； ④对施工协作单位，在尊重其业绩和经验的同时，以“利益共同体”为原则，以“一荣俱荣、一损俱损”为“诚、信”桥梁，为其创造施工条件，全方位率先履行总承包责任。 案例——润扬长江公路大桥 六、管理制度和文化的融合 在润扬大桥项目联盟体中，除了物流、资金流这些有形的资源流动外，成员单位还存在着管理制度和文化的无形资源流动，这就是成员间互相学习的过程。 1．将以人为本的管理理念融入到合作伙伴中去 2．安全 3．把自身的项目文化融合到伙伴单位 推进润扬文化与管理的融合，针对润扬大桥项目的特点探索项目文化，包括“团结、创新、品质、育人”的润扬精神，严、细、实、恒、琢、敏的润扬作风，以及18条、5大类润扬理念。 7、项目总控模式(Project Controlling) 于20世纪90年代中期在德国首次出现 成功应用于德国统一后的铁路改造和幕尼黑新国际机场等大型建设工程。 Project Controlling模式是适应大型和特大型建设工程业主高层管理人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息技术相结合的产物。 它的核心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工程的物质流。Project Controlling方实质上是建设工程业主的决策支持机构。 7、项目总控模式(Project Controlling) 7、项目总控模式(Project Controlling) 特点 项目总控单位主要负责全面收集和分析项目建设过程中的有关信息，为业主提供决策支持，不对外发任何指令。 注重项目的战略性、总体性和宏观性。 注重关键点及界面控制。 不能作为一种独立的模式，取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。 8、CM（construction management）模式 其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。 边设计，边招标，边施工——分阶段发包方式或快速轨道方式。 （1）代理型CM （1）代理型CM CM／Agency与监理很相似，但还是有些区别。 (1)介入时间不同。CM单位在施工前(设计阶段)就介入项目，而监理单位一般在施工开始才介入项目。 (2)收取费用不同。CM单位收取的是工作成本+利润，而监理一般按照工程费乘以固定比例来收取。 (3)工作范围不同。CM单位有对设计提出合理化建议的义务，而监理则没有该义务。 （2）非代理型/风险型CM （2）非代理型/风险型CM 最高成本限额(Guaranteed