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成本企画—一种先进的成本管理模式（下） - 论文 关键字：实施 目标 管理 产品 阶段 成本 功能 达成 　 　　3、目标成本的达成 　　目标成本分解后， 即可以采用某种有效的手段来达成目标成本。诸如前述， 成本企画的基本思想是在产品的企画与设计阶段就必须关注到将要制造的产品成本只允许是多少， 成本是事先限定好的， 制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围， 这意味着成本企画己把达成目标成本的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企画、构想与设计阶段， 从业务长河的下游转移到了业务长河的上游或者说是源头。 　　从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动， 是成本企画的中心阶段， 成本降低在这一阶段真正得以落实。因为一个完成了的产品设计， 某种意义上讲是在图纸上就制造过程进行了一次预演， 预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求事项的体现。直观地说， 设计就是在图纸上“制造”产品， 既然实际制造过程必然发生成本， 那么图纸上的“制造”考虑成本发生这一因素就是理所当然的了， 因而降低产品成本的重心应该从生产阶段转移到开发设计阶段， 即在开发设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动， 以保证有备无患。因为这种降低成本的活动， 具有源流管理的属性。 　　比如， 造房子砌进砖块时， 同时也将砖块、水泥与人工的成本一并砌进了建筑物， 因而成本企画有利于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓成本， 即源流式成本管理的实施使得大幅度削减成本成为可能； 同时成本企画还可以在前期确保成本降低的可能性， 即倘若在图纸上预演中排除了各种无效或低效因素， 图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本。 　　在业务长河的上游进行的这种目标成本的“设定- 分解- 达成……”的过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段， 严格地说， 每个阶段都需要实施“设定- 分解- 达成……”这一循环， 每一次循环都是对成本的一次挤压。即如果在某一阶段实施成本筑入后， 其成本估算值与目标成本差距较小时则可以过关， 进入下一个实施阶段， 否则还得回头重来， 重新分解后再试行筑入。只有在最后工序阶段的成本降低额达成后， 挤压暂告一段落， 才能转向实施量产。 　　在开发设计各个阶段执行的成本筑入的过程也就是达成目标成本的实施过程， 那么成本企画究竟是采用何种工具来达成目标成本的呢？ 其最主要的手段是采纳了价值工程。所谓价值工程， 又称价值分析， 是企业现代管理的三大支柱（VE、Q、IE） 之一， 其核心是要进行产品的功能成本分析， 它要求以最低的总成本可靠地实现产品的必要功能， 提高经济效益， 用公式来表示其基本思想， 即是价值（价值比率） = 功能/成本。功能， 是消费者的欲望、效果或效用得以满足的属性； 所谓价值， 是对于特定功能所要求的成本支出值是否合适的评判值。从公式中可以看出， 价值工程既不能单纯地强调提高产品功能， 也不能盲目地追求降低成本， 而是辩证地处理两者之间的关系， 力图实现它们的有机结合， 以提高功能与成本的比值。日本VE 协会对价值工程作了较严密的定义：“以最低的全生命周期成本， 为确实达成必须的功能， 对产品或服务所倾注的组织努力。”从这个定义中可以看出价值工程的对象是产品或服务， 其目标力争使产品或服务的全生命周期成本最低且达到必要的功能， 实现这一目标的手段是功能分析， 达成的要件是组织努力， 因而价值工程活动是由各种专家汇集组成团队来实施， 对价值工程对象的功能进行功能分解评价， 确定功能的取舍及其定位。 　　成本企画中采纳了价值工程这一工具， 重点是在产品开发设计阶段加以运用。在运用过程中，企业的成本管理人员与工程技术人员应协调一致、密切合作。通过对设计产品的结构、使用材料、外观形状和制造方式等方面的分析， 使设计产品的式样、参数等符合目标成本要求。但如果图纸上的“实际成本”高于或低于目标成本时， 就需要对目标成本进行重新分析， 实施功能系统分析与改造， 进行功能评价， 当“实际成本”高于目标成本时， 可以适当地删除产品的某些不必要功能或通过改进、改造手段在保持相等功能的前提下， 使成本支出减少； 当“实际成本”低于目标成本时， 则需要分析是否存在功能不足， 如果检查结果显示不存在则可以适当地增加一些容易引起消费者兴趣的功能或提高某些功能的性能， 以吸引更多的消费者， 从而达到提高产品竞争力的作用。否则应提高质量、改善功能， 经过功能改进、改造之后， 成本估算值如果与目标成本之间还存在着较大的差距， 则再进行一次分解、设定的循环挤压， 直至实现在产品功能可