立白团队打造培训销售团队一线管理课件.ppt

销售团队一线管理 一线管理的症结分析及指引 一线管理的典型症结 典型现象1： 滥用“没有任何借口”、“执行力” 关于执行力的分析 执行什么？ 这是管理者要解决的问题 如何执行？ 这是执行者要解决的问题 大多数管理者对执行力的错误理解：在 没有任何支持的情况下独立完成任务！ 关于“没有任何借口”的分析 前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求。 如果管理者只下达销售目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现！ 典型现象2： “劳模从政“后遗症—把自己当作 大业务员。 现象分析： 改革家商鞅：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。 哲学家韩非子：提拔勇敢的士兵当长管，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。 管理就是通过别人使工作得到完成。一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。 工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手动脚干呢：” 管理者的任务： 规划市场、规划业务员的工作 指导（培训）业务员的工作 监督业务员的工作 计划、组织、指挥、协调、控制 忠告一线管理者： 千万不要成为独来独往、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提升为一线管理者时，恭喜你，你又该升职了！ 忠告企业老总： 职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人！ 典型现象3： 跟着感觉走：不知道应该管什么、怎么管！ 现象分析： 管理者的首要职能是计划，管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。 计划可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。 一线管理不应以问题为导向，解决问题只是为工作扫清障碍，但不是工作的核心内容。 管理者不仅要对自己的计划铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍。否则如何知道业务员每天做的都是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？ 坚定不移的落实计划就是执行力！ 典型现象4： 没有建立有效的营销保证体系 现象分析： ISO9000质量保证体系的精髓： 1、该说的要说到-制度要完善、计划要周密 2、 说到的要做到-执行力：遵守原则的前提下， 不折不扣的执行计划。 3、 做到的要看到-汇报和监督体制的完善。没有记录就没有发生！ 一线管理者的价值取向 不要以为激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理就失去人性！ 现代商业社会的价值观是：用人要疑，疑人要用。前提是：有效的监督和制衡。 不要相信业务员的主动性和责任心，他们只会做你考核的事情！ 典型现象5： 睁眼瞎—不知道业务员在做什么！ 现象分析： 业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是管理者对业务员的工作一无所知。导致业务员连改正的机会都没有！ 优秀企业的管理： EVERYONE EVERYDAY EVERYTHING 优秀企业的管理： 业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒！ 使业务员“被迫勤奋，被迫成功”！ 典型现象6： 工作围着销量转，销量围着促销转。 现象分析： 考核一个市场好坏的标准：销量是否在良性、持续、稳定增长。 为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔、饮鸠止渴”的副作用。 要给业务员的工作定性-做销量还是做市场。 只有围绕营销基础做工作，销量才能实现持续增长。 一线管理过程重于结果！ 典型现象7： 工作无布局，市场无重点。 现象分析： 大企业：重心下沉，市场细分。每个业务员在有限的市场上精耕细作。 大多数中、小企业：处于跑马圈地阶段，企图封一个省区经理就把全省做完。 拓展市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看哪个地方“有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线。 集中资源实现核心市场的突破，使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。 “遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”。 拓展市场时期的原则是：宁缺勿滥！企图“全面开花”的结果只能是：造成资源分散，投入大量的资源换来的是一个整体表现不良的市场！ 一线管理工作指引 一线管理者需要有效的管理，有效的管理一定是简单的，最好是能够按图索骥的。企业频繁开展的培训大多是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”！ 管理工作指引 一线管理者心中要有两个目标：一个是销量目标，一个是工作目标。而工作目标比销量目标更重要！ 管理工作指引 根据工作目标而不是销量目标安排业务员的工作—通过工作目标的完成从而完成销量目标。 管理工作指引 扮演“督查”角色，监督业务员落实“工作目标”—西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。要让那些没有按要求完成工作的业务员觉得“丢人”。 管理工作指引 通