张近东：苏宁没被时代抛弃，是因为在20年里做对了这5件事.docVIP

张近东：苏宁没被时代抛弃，是因为在20年里做对了这5件事 　　苏宁创立20多年，经历了两次比较成功的转型，应该不止是运气使然。其次，张近东先生在传统和互联网之间做了很多思考，既能看清传统的优势，不妄自菲薄；也对新技术有清醒的认识。希望这篇包含具体方法的转型思考，对你能有一些帮助。 　　 　　题图：苏宁云商董事长、战略投资者 张近东先生 　　1、三次创业 　　为了适应市场环境，苏宁在20年间走了三次创业路，下面，我想和你分享一些转型过程中的体会。 　　第一次创业是在1990年 　　那时我27岁，我辞去了事业单位的铁饭碗。在南京宁海路上，租下一个不足200平方米的小门面，用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的零售公司。 　　当时很多人可能以为我疯了。但我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。还记得那时候，因为人手有限，我从销售、推销、收银、送货……几乎干遍了所有的岗位，还要给员工鼓舞士气，每一天下来几乎都是筋疲力尽，但是我无怨无悔，因为成功从来不是理所应当的，都是要付出代价的。 　　到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。 　　和我同时代的创业者们，很多走到这一步就停下来了。 　　第二次创业是在1998年 　　面对当年的亚洲金融危机，很多企业都开始收缩业务，以求过冬自保。苏宁这个时候确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略，大家不要小看这么一个决定，在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务，断掉半壁江山。在当时的环境下，很有点儿破釜沉舟的意味，我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。 　　当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。转型必须有壮士断腕的气魄。 　　当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。有信心是不够的，还要有方法。 　　在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛走农村包围城市的道路。 　　但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。 　　第三次创业，是从2009年开始的 　　而这次又是在全球金融危机的背景下，当时互联网和实体几乎是两个对立的概念，那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”。但是我当时就认为互联网是一种工具，与实体并不冲突，关键是怎么去运用和驾驭。 　　在有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。 　　虽然很多传统行业的从业者一见到互联网就把它神话了。但传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。 　　此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。 　　所以说未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的模式。从美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。 　　这20多年来的重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质；变的是一定要掌握时代的前沿技术。 　　2、变革的三个阶段 　　接下来我想和你聊一聊我对未来的思考。为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来。 　　但技术变革并没有那么神秘，从蒸汽到电力，再到信息化，每一次技术变革都会经历从局部到普及的过程，互联网也如此，未来一定会成为所有企业的必备技能。因此，对于传统企业和互联网企业来说，前者要做的就是如何快速的掌握互联网技术，后者就是如何快速的掌握行业本质。谁能更快的融合对方，谁就能抢跑领先。 　　互联网对传统行业的影响就像雨水对大地的渗透一样，遵循着由表及里、由浅入深的规律。以零售业的互联网化来看，并不是简单