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案例分析如何构建企业的财务共享中心 　　财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。 　　财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。 　　另外，在共享服务中心模式下，对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项，对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了各人的责任，有助于员工的绩效考核。 　　A财产保险公司是国内一家大型的非寿险公司。 　　作为一家大型全国性企业，A公司下属分公司和分支机构遍布全国30多个省、市、自治区，各公司都有自己独立的财务体系，采用不同的财务软件，不仅人工成本和系统维护成本高昂，而且数据标准化程序不够，数据真实性、可靠性和完整性都受到影响。同时，由于分支机构众多，总部获取信息相对困难，信息处理周期长，总部对各分子公司会计控制的层次和力度都较弱。 　　分散的财务部门还带来了一个严重的问题。由于工作琐碎，日常交易处理量巨大，财务部门的工作重心放在处理交易和工作报表上面，简单的凭证登记以及报销审核这些交易记录和控制消耗了财务部门绝大部分的资源。管理控制、预算管理、成本管理、业绩评价等管理会计职能无法得到有效发挥。 　　财务共享服务中心建设作为大集中建设内容之一，是A公司近年来财务转型工作的关键举措，是推动战略转型和未来财务管理变革的重大工程。 　　一、具体做法 　　A公司以“输入式革命、导入式建设”为基本原则，高标准、高强度地导入财务共享服务中心先进理念，由总部制定统一建设模板、规范化作业手册，以标准模式自上而下推进共享中心建设，将原本分散的近400个核算单位集中为38个省级财务共享服务中心，实现了财务服务专业化、操作规范化、流程标准化和运营高效化的平台运营。 　　1．高管挂帅，组织有序 　　财务共享牵制着内部权力和组织变革。财务共享推动了信息的公开透明，使各级分子公司的财务信息充分暴露在总公司的监控之下。这显然不容易为长期习惯于自治的各级公司所接受，因此，很容易受到各级公司的阻挠。 　　A公司管理层对财务共享中心的搭建十分重视。副总裁亲自挂帅成立项目组，CFO及各分公司的总经理深度参与，通过充分宣导管理理念的与项目建设的意义，有效地缓解了各分子公司因管控模式变革带来的抵触情绪；确保了在财务共享中心建设过程中审批制度及流程的同步改造。 　　同时，为应对公司组织机构层级众多，管理基础不同，地域分布广等问题，A公司分别从总部及分公司抽调财务骨干成员，组成联合项目组推进中心建设工作。 　　2．分批试点，有序推进 　　在推进节奏上，公司采取分批试点，逐步推广的方法，第1批2家试点，第2批4家试点，第3批32家快速复制。总部系统管理员全程参与分公司系统管理员集中培训，分公司系统管理员负责一线支持，总部负责二线支持，从而较好地解决了公司规模庞大的问题。 　　具体而言，A公司共享项目实施过程如图一所示。 　　共享项目实施过程 　　3．全面梳理，优化流程 　　流程是项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响。为应对过程中的风险，A公司完成了以下几项工作： 　　第一，部门经理深入到项目组中，对相关问题及时进行调节和做出决策； 　　第二，在进行可行性的测试之前提前做好调研分析工作，去除没有实际意义，且繁重复杂无效率的工作步骤； 　　第三，从表现优秀的分公司中调取优秀的员工对流程再造出谋划策或者对存在问题进行分析讨论； 　　第四，聘请外部专家对流程优化过程进行指导，借鉴同行业典型成功的案例进行补充和创新。A公司引入“外脑”，通过聘请咨询机构对其管控现状进行调研和分析，全面梳理了公司10大类费用涉及的49张单据和79条审批流程，