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海尔的SBU再造案例分析 中央民族大学2011级MBA 第一小组 组长：张志浩 组员：任丛飞 李小伟 王娟娟 黄 进 朱 力 许彩红 海尔的战略发展历程 举世瞩目的海尔 1998年销售168亿、比97年销售108亿增长68 亿； 1999年销售268亿、增长100亿； 2000年销售408亿，增长140亿。 与此同时，在美国冰箱的占有率以达27.7% 已成长巨大的海尔，在挑战大企业病的威胁下，不仅没有放慢发展速度，却是增长速度越来越快,为什么呢？ 市场链与业务流程再造发生了巨大的作用。 新经济时代企业面临的挑战 一：新经济要求速度 二：新经济要求创新 海尔把原来“人人都管事，事事有人管”的理念改为“人人都经营，事事都创新。” 以创新为手段，创新创造速度 海尔SBU再造机制的背景 国际化战略的准备 进入世界500强的战前思考 规避大企业病的必要 新经济的出现、网络工具的出现 精细化管理模式的成熟 海尔文化的成熟 榜样的示范和理论依据的成立 业务流程再造的定义 对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。 其基本内涵就是以流程为中心，摆脱传统组织职能分工的束缚，提倡面向顾客，组织变通、员工授权及正确应用信息技术，达到快速适应市场需求变化的目的。 业务流程再造解析 “业务流程再造”即是BPR 从根本上对原有的业务流程重新思考和彻底的重新设计 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善 海尔新业务流程的特征 新流程是首尾相连的、完整的业务链 流程的利益机制效果是明显的 体现了为顾客服务的完整性 取代了过去破碎的、不完整的流程 每一个市场链都能实现完整的市场价值 每个流程都可以量化 每一个人、每一个流程都与市场零距离 业务流程再造成功的关键点 从90年代起一些国际上的企业开始组织实施业务流程再造，有人统计真正意义上业务流程再造的成功率只有20% 海尔的业务流程再造能够达到我们预期的效果，其中最关键的第一因素： -----机制的支持 市场链机制！！！ 什么是“市场链”？ “市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的关系由原来的职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。 通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单”为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在此链中每个人都有一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 以市场链为纽带的业务流程再造的目标： 创造市场美誉；创造有价值的定单；创造速度，创出比较优势；赢得用户的心。 海尔市场链机制（SST） 具体执行方式： 以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸） 索酬：就是通过为服务对象服务好而获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 跳闸：如果即不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸 出问题了。 海尔组织结构扁平化 通过合同方式，把原来的职能式的上下级职能转化为有市场竞争力的交易关系； 本部长和事业部长要上下级关系为相互的市场关系，本部长获取定单不足要被其原来下级事业部长索赔，本部长并不是以谁能力大给谁定单多，而是以市场竞争力进行竞标。 SBU（一） 市场目标：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足自己的市场需求，保证质量和速度，可量化。 市场定单：在创新的空间创造有价值的定单，滚动订单都符合市场目标的要求。 市场效果：解决与定单的完成差异并与市场报酬有机结合。 市场报酬：与自己