一场“地下”基层管理量命.docVIP

一场“地下”基层管理量命 　　以“人人都是班组长”为核心的基础管理方法，不仅在安全、效益等方面发挥着积极作用，而且散发着饱含人文色彩的中国式民主管理的光辉，也显示出了国有企业在管理方面的优越性。 　　身处地下数百米的煤矿巷道中，时刻都让人有如履薄冰的惕然之感。冒顶、瓦斯爆炸、地下水倒灌……因矿难引发的惨剧挥之不去，时刻提醒着人们，安全事故始终是隐藏在中国煤矿行业肌体深处的一块顽疾。日新月异的设备升级，仅仅是减少了事故发生的次数，而不能彻底杜绝伤亡惨剧的出现。 　　由国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司出资组建的国投大同能源有限责任公司（以下简称“国投大同”），下辖国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站，其中的国投塔山煤矿经国家发改委核准，投产于2008年7月。 　　可以想象，作为央企成员单位，国投塔山煤矿所使用的装备和相关设施不可谓不先进，然而，自投产以来，国投塔山煤矿的零星安全事故一直不断。2010年4月13日，还出现了一死群伤的重大安全事故。 　　面对这样的沉重现实，国投大同能源有限责任公司管理层焦虑不安，“事实证明，安全事故的根源不在于装备，而在于使用者的安全意识和技术水平，换句话说，基层职工的职业素质是重中之重。”国投大同董事长马占田表示。 　　由于煤矿特殊的作业条件，其基层工人基础文化素质一般甚至较差是不争的事实。“国投大同建矿不久，这种局面尤为突出。”国投大同副总经理杨天宇介绍说，塔山煤矿600多名职工，来自全国13个省市。其中大部分是农民工，文化水平参差不齐，职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大。 　　更为严重的是，国投塔山煤矿绝大部分班组长都是新上任的，普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”。 　　由是，如何通过加强班组建设来提升全体员工水平成为国投大同亟待解决的一道难题。 　　节节发力：动车组式的班组建设 　　国务院国资委成立以来，首任主任李荣???非常重视国企班组建设。在前不久出版的《遵循规律办企业》一书中，李荣融用一个章节专门论述了对国企班组建设的认识。在他看来，班组建设是国企管理的基石，多么强调其作用都不为过。 　　对于这一观点，北京八九点钟咨询公司CEO江广营甚为赞同。“理论上，煤矿应该是高技术、高素质、高层次的管理体系。”矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿都需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。 　　因此江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是一切其他管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。 　　2010年，江广营应国投公司的邀请，在长沙给国投部分成员单位管理者进行班组建设的培训讲座。会后，出于对江广营观点的认可，他被邀请到了国投大同。 　　经过深入调研分析，国投大同与北京八九点钟咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。 　　2011年开始，一场以班组长轮值制度为核心的管理革命开始了。 　　“按照我的设计，班组里的每一个员工都有机会而且必须轮值班组长。轮值期间拥有班组长的实际权力和职责，要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。”江广营希望，通过轮值，能够实现基层员工从被管理者到管理者的角色转变，实现人人担当，人人实践，人人创新，人人成长，每个人都是问题的发现者、改进者、创新者。 　　但轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队伍。即使在轮值期间，为了保证工作的有效和连续，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权力，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。 　　国投大同选煤厂厂长孙光炬介绍说，实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。 　　“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。