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在深化经营管理体系改革 动员会上的讲话 (2011年7月 日) 同志们： 大家好！ 今天，我们在这里召开深化经营管理体系改革动员大会，按照省公司的统一安排和要求，对我市深化改革工作进行动员、部署，拉开了改革工作的帷幕。下面，我代表市公司党委、总经理室，就公司深化经营管理体系改革工作讲几点意见。 一、统一思想，提高认识 此次改革，是公司继2005年5月人力资源制度改革、2009年7月绩效激励体系改革之后，又一次事关中国人寿长远发展的重大改革。各单位一定要高度重视，加强领导，强化宣传，统一思想，提高认识，进一步解放思想，转变观念，积极、坚决、稳妥地推进改革，圆满完成改革任务。 1.充分认识改革的紧迫性。随着保险市场竞争的激烈变化，市场竞争主体的不断增多，公司个别渠道的市场竞争优势已不明显，员工收入增长缓慢，销售队伍停滞不前，优秀的销售人才大量流失，严重制约了公司的发展，如果不改革，就有可能丧失市场主导地位，影响公司的生存和发展。因此，我们唯有解放思想，转变观念，抢抓时机，建立起适应形势发展需要的新机制，激发队伍的活力，增强发展的后劲，不断巩固公司的市场主导地位。 2.充分认识改革的重要性。此次改革主要带来三大变化，一是管理模式由原来的直线职能型变为纵横交错的矩阵式管理体系。简单讲，就是在目前层级管理的基础上，增加销售渠道、运营部门对下的条线管理，实现展业与管理相分离；二是领导干部的角色发生了转换，由原来的管理者变成了经营者，成为销售推动和风险管控的直接责任者；三是渠道和运营部门由改革前的管人与管事相脱节，转变为业务发展、资源配置和用人权利的相结合。公司在管理体制、考核机制、工作流程以及思想观念上发生了的巨大变化，对我们各级管理人员提出了更高的标准与要求。 二、吃透精神，明确目标 此次深化经营管理体系改革,目的明确，针对性强，改革方案系统科学。 (一)明确改革总体目标 改革的总体目标是在公司内部建立起更加适应市场竞争的管理关系和运行机制，提高经营管理水平。具体来讲：一是建立新型经营管理体系，强化条线履责，明确各级管理者责权关系，确保渠道管理上下通畅，规范有序，有效发挥整体合力；二是将销售与运营展管分离，建立健全监督约束机制，防范经营风险，提升管控水平；三是建立与考核结果直接挂钩的考评体系，强化绩效管理，增强员工发展积极性、主动性和创造性；四是建立能进能出、能上能下的市场化育人选人用人机制，提升队伍素质，建设一流队伍。 (二)了解改革内容 1.调整分支机构管理关系。一是销售和运营部门，在业务方面由本级管理负责为主转变为对上级条线负责为主。在行政管理和党建方面，由本级公司管理负责。二是省公司对运营部门实行直接管理，市、县公司由现在的销售和业务处理者转变为单一的销售者，后台运营部门转变为专业的后援服务中心，实现展管分离。三是以销售渠道、运营部门为单元，独立核算业务收支、费用支出。内部机构管理关系调整后，组织管理体系将更加顺畅，风险防范体系更加完善，各销售渠道、运营部门责权利将实现有效匹配。 2. 对市县公司分级分类管理。一是按照“专业化经营、扁平化管理、基于成本效益、结合行政区划”的原则，积极推进“个险、团险、银保”三大渠道的专业化经营。二是将市县两级A\B柜面统一更名为“客户服务中心”，由省公司管理为主，市、县公司按照职责提供部分非业务管理和服务。三是规范市、县公司内设部门及岗位设置，实现“上下对应，有效衔接”，确保管理系统的上下顺畅。 3.完善与绩效考核激励机制。一是对基层公司班子成员，实行绩效工资与绩效工资总额或各险种首年保费直接挂钩；二是对销售人员，建立与销售业绩直接挂钩，简单明了、激励充分的分配机制；三是对销售渠道管理人员，以绩效工资为主，基本工资为辅，基本工资保底，绩效工资上不封顶、多劳多得；四是对非销售渠道人员，以基本工资为主，绩效工资为辅，进一步加大绩效工资与个人绩效考核结果直接挂钩的力度。通过改革激励机制，使大家对自己的收入能够看得见、摸得着、算得清，进一步激发队伍的工作热情。同时，突出薪酬向业务一线和销售管理岗位倾斜，引导优秀人才向销售渠道和基层单位流动。 4.建立市场化的人力资源管理模式。一是完善员工管理制度。实行“编制控制，总额管理”的人员管理方式，“编制外增人不增工资，编制内减人不减工资”。二是完善干部聘用任期制。实行基层公司“一把手”两年一聘，副职和市公司部门领导一年一聘。同时，将聘期内的考核情况与续聘挂钩，根据考核结果和工作情况，确定是否续聘。三是建立员工“双向选择”、“逐级聘任”制度，实现“人岗匹配”和“提高绩效”的目标。四是以考核为基本手段，通过聘用任期制、内部转岗制和依法辞退等方式，逐步建立市场化的人员进入退出机制。 （三）清楚改革步骤 此次改革大体分为三个阶段： 第一阶段：思想动员阶段。召开全市系统