各部门长期存在问题点及对策分析.docVIP

各期存在问题点及对策分析 一、公司层面： 1、环境： A、 外部环境：工资及各项辅助成本年年上涨，订单不稳定，且竞争力很大。 B、 内部环境：公司属劳动密集性企业，且行业利润很低，成本控制稍有不慎即会面临亏本。 2、人员： A、管理人员： 管理人员职责：对本人职责及下属职责不清、不能坚持亲自做报告并贯彻执行、不能及时撑握相关数据、部门培训不到位、指导不够、监督不力、带头违反规定，由此导致管理滞后，不能提前避免问题的发生，经常是问题出现后才知道，但损失已造成。 管理人员梯队建设：各岗位管理人员离职后内部无可胜任职责的人员及时补上，导致每次有管理人员离职时，其部门均会动荡一段时间，内部无适合人选，而受外部环境影响我司的环境及所开的工资又不能及时招到，且招到后还得有一段适应期，行与不行公司均会有损失，因为新进管理人员要适应现有环境，需有很强能力及很长一段时间才行，普通管理人员需三个月以上，主要管理人员需半年或更长时间才可稳定并展现其能力，在此期间公司间接损失会很大。 B、员工： 多年来就是一个培训学校和临时旅馆，除现有几个有津贴的老员工比较稳定外，90%以上员工均是临时进厂或临时找地方住，三个月或半年内均会离职或提出离职。 3、越级管理与管理持续性： 越级管理与汇报导致管理混乱：中层、基层管理人员未按规定履行其职责与权力，导致越级汇报与管理较严重，多数管理人员和员工都认为直接找高层处理事情是最好办法。中层管理脱节导致基层管理混乱，造成有时上级不得不越级直接安排下级。 制度的遵守与程序文件的管理无持续性：每次都是临时应对，对应完就松懈了，导致无法持续。 4、面临形式： A、管理能力：管理人员的能力及态度决定公司制度的执行力及整体管理水平，管理人员能力不足或不带头做表率，将给员工的日常工作及公司管理带来消极影响，而我司部分管理人员目前还不能处处做表率、不能事事关心并跟到底、制度贯彻及执行不力、无全局观意识及长远规划、做事无头绪导致整天忙忙碌碌而成效不大。 B、 员工稳定性：老员工少、新员工多，员工的不稳定导致效率低，给公司带来的损失很大。因公司环境及工资待遇导致招工难，我司目前有相当一部分员工是进不了更好的公司而临时进入我司的，他们只是将当做过度阶段，所以工作不会很努力，且现有员工提出离职太多，强留的员工效率不会很高，如此公司必定会有损失。 、 品质：品质问题将直接影响到公司的定单及新客户，决定公司未来的生存状态。但是至少近三年来我司品质工作一直无持续性，更谈不上稳定性，且多数员工及部分管理人员品质意识差，导致品质问题严重，影响公司订单及声誉。 、文控：ISO工作多年，导致程序文件无专人管理及更新制做，且无专人监督与跟进，在客户季度和年度监察、接新客户、内部管理中都会有很多不便。 、 对外沟通：老板只与客户高层有沟通，与中层管理人员沟通太少。而因为一些特殊原因导致我司管理人员与客户相关管理人员沟通及互动太少，由此导致小问题有时候也会被放大处理。 部门层面 ： 无专职人员负责订单分析、排期、数据统计分析，导致生产计划未严格按要求制定并及时跟进。 人员较多，但是未能做到全面管理及细致管理，导致管理不到位，产生很多管理漏洞。 安排不合理，导致出现不良时，常有多人，包括当事员工都在现场围观或等待答复，等待时间过长而未及时安排其他工作。 员工意识差，导致每次改善后都无持续性，几天后又回原样。 班组长未能认真履行职责，不能随时撑握本小组人员动向，导致脱岗事件时有发生。 文件及报表的完整性、真实性及分类保存不够完善。 所有点检表只是走形式，未按要求对设备及模具进行点检。 未能做到每天总结，导致当天发生的问题点第二天继续发生。 未能每天对当天数据进行认真分析，导致当天未完成任务或未达标准效率时，未及时找出对策并在第二天想办法补回前一天欠数。 员工品质意识不够导致不良时有发生。 因人员不能及时补进，导致不能及时淘汰不好的员工，结果拉低部门整体效率并给管理带来不便。 对各类不良未制定长期有效对策并认真执行，每项客诉及每次扣款在内部均未能引起重视，导致不良重发经常发生。 ： 与其他部门配合及沟通存在问题。 对外客诉处理对应能力太差。 、： 主要管理人员更换太频繁，得力骨干太少。 文件及报表的完整性、真实性及分类保存不够完善。 部门员工责任心不强，对品质的作用认识不够，未能认真履行品质人员应有的职责。 因二次返工的存在，导致与其他各部门的争议长期存在，同时导致各部门经常相互推卸责任。 实施对策： 1、岗位职责管理： 各依据本部门实际情况做出本部门各个岗位人员《岗位职责》（《部长岗位职责》、《班长/组长岗位职责》、《员工岗位职责》--按不同工种分开制定），要求内容必须详细：包括每月必做工作内容、每日必做工作内容、日常工作中的注意事项、责