JA-工作分析通用方法.ppt

工作分析与评价 汪雯 Email:wenwenfhl@ 《工作分析》课程框架 工作分析概述 工作分析的一般通用方法 人员倾向型的工作分析系统（PAQ、JEM） 工作倾向型的工作分析系统(FJA、TIA、CIT) 工作说明书的撰写规范 工作评价的设计与实施 课外作业＋上机模拟 第二章 工作分析通用方法 第二章 工作分析通用方法 一、工作分析通用流程 二、工作分析通用方法的分类 三、访谈法 四、观察法 五、工作日志法 六、问卷调查法 一、工作分析的流程 准备工作 组织实施 运用结果 一、工作分析的流程 1、准备工作 确定工作分析的目的 确定工作信息收集的内容 取得组织的认同和合作 建立工作分析小组和明确成员职责 工作分析的信息内容The job analysis formula 为何(why) 做何事(what) 如何(how) 用谁（who） 何时(when) 何地(where) 为何人（for whom） 1、准备工作 确定工作分析的目标 确定工作信息收集的范围与内容 取得组织的认同和合作 确定并培训工作分析小组 Case 1 人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。 ?但普通员工的态度并没有小V预期的那样配合： “工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。 “哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。 “真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。 一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 纺织公司财务处会计岗位如是说： 我这个岗位是全公司责任最重、权力最小、工资最低的岗位，我们天天要对全公司的所有帐务进行核对，月末还要加班进行盘点，平时还要抽空制定财务制度规范（据了解，此岗位无该项任务）……，那个岗位的工作比起我们就轻闲多了，基本上是只拿工资不干什么活…… 2、组织实施 培训工作分析人员 研究和利用组织原有的背景资料 选择收集工作信息的方法，收集信息 分析工作信息 制定工作说明书 工作分析结果的公开和发表 研究和利用组织原有的背景资料 企业组织结构图 工作流程图 部门职责说明 原有的工作说明书 Case 2 人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。 ?Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。 “我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。” “我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。” 多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。 2、组织实施 培训工作分析人员 研究和利用组织原有的背景资料 选择收集工作信息的方法，收集信息 分析工作信息 制定工作说明书 工作分析结果的公开和发表 3、工作分析结果应用 工作分析结果运用的指导和培训 工作分析结果的评价 工作分析结果的用途 工作分析方法一览 三、访谈法 访谈对象与访谈的结构化 访谈流程 访谈法实施要点 访谈法优缺点 访谈对象 访谈的结构化途径 访谈的流程 访谈准备工作 访谈开始阶段 工作分析人员营造访谈气氛的途径 工作分析人员应向被访谈者介绍本次访谈的流程以及对被访谈者的要求。如果在访谈过程中，需要使用笔录、录音等辅助记录手段的，应向被访谈者事先说明。 工作分析人员应重点强调本次职位分析的目的、所收集的信息的用途以及本次职位分析相关技术性问题的处理方法（尤其是标竿岗位的抽取、被访谈者的抽取方式）。 访谈主体阶段 第一步，寻找“切入点” 被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系； 目标职位与部门内外其他职位的相互关系； 工作环境等， 第二步，获取“主干”——工作任务 访谈主体阶段 第三步，探索“枝叶”——任务细节 访谈结束阶段 访谈记录整理 访谈的优缺点 访谈法的劣势 四、观察法 操作流程 优缺点 范例 观察法流程 观察目标定位 一般说来，观察法所提供的信息有两方面的作用： （1）描述（describe）：对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑； （2）验证（test）：通过对