2011原创管理工具模板：理性思维-问题解决与决策.ppt

— * — 理性思维工具—问题解决与决策 2011年03月 整理者：John 一、管理工具名称 理性思维工具—问题解决与决策 二、基本介绍 基本概念： －理性思维就是一种建立在证据和逻辑推理基础上的思维方式。 －分析和解决问题的能力是其他思维能力的基础。 －决策是基于问题分析和风险评估的方案选择。 工具用途： －对公司：（1）建立分析问题的基本方法；（2）有效解决问题；（3）有效决策 对员工：（1）有效训练思维能力；（2）提高个人绩效； 工具出处： －根据KT(Benjamin Tregoe Charles kepner)培训材料和《兰德决策》等资料整理 －整体或部分运用于世界500强公司 创新点：在理论或实操方面的创新之处。（2011年新增内容） 三、管理工具操作介绍 人类四种基本思考模式 发生什么事---要求澄清解释 为什么发生---因果思考 我们应采取哪一条行动路线---决定选择 前途如何---观察未来 相对应的四种理性思维工具 状况评估(SA)是一种理性思维程序，它可以协助我们系统地辨明、评估现状，以有效地运用企业资源。运用这套思维手法将复杂问题分解并使之条理化，设定出处理的优先顺序（级别），并制定出一套计划来解决面临的各种关键问题。 问题分析(PA)是可以协助你准确地收集、辨明、定义、分析与解决问题的一套系统化的程序。经理人可以清楚地掌握、发现造成偏差的根本原因，从而避免浪费宝贵的时间和金钱。 决策分析(DA)是使用决策步骤来理清有关决策的各项要素：决策目标与结果、各种可能的备选方案、风险。经过对利益与风险的平衡的分析，你可以做出最明智、最有效力的决策；同时，也更能使决策达成共识。 潜在问题与机会分析(PPA) 专注于筹划未来。运用这套思维程序，可以有效地预期潜在的风险与扩大未来的利益，降低潜在问题发生的数量与产生的严重性，同时，也可以掌握到别人掌握不到的潜在机会。 具体步骤与方法-状况评估SA 状况信息采集与处理 采用调研、访谈方法 结构性的提问方法 将困惑分解为可管理的部分 将困惑归类并根据“三性”设定优先级：严重性、紧迫性和成长性（未来趋势） 计划制定与资源需求 分配资源到最关键的问题上； 规划可运用的资源，指派适当的人选，并运用计划来监测与控制处理进程。 我们的期望与表现之间是否有偏离?原因是否不明?知道真正原因，是否有助于我们采取更有效的行动? 此时，可以使用问题分析(PA)。 我们是否需要做选择?或者是需要一些目标，以便能从事某一活动?如果是，我们可以使用決策分析(DA)。 我们是否做成某一決策，但该決策尚未施行?我们是否需要现在就行动，以避免未來可能的麻烦?我们是否需做一个计划，以确保某一決策或未來活动的安全?如果是的话，我们可以用潜在问题分析(PPA)。 步骤 方 法 1.识别关切事项 4.确定所需资源 2、设定优先级 3、制定下一步计划 具体步骤与方法-问题分析PA（1） 步骤 方 法 1、准确描述问题 4、确认根本原因 2、推断可能原因 3、评估验证可能原因 State Problem (Object/Defect)：有毛病的東西是什么?是什么毛病? 已发生 可能发生却未发生 What 到底什么东西有毛病？ 到底是什么毛病？ 有什么类似东西也可能有此毛病却没有？ 有什么其他毛病也可能被观察到，却没有？ Where 何处发现有毛病的东西？ 此东西上，何处有毛病？ 还有何地可能看到有毛病的东西，却没有？ 此东西上还有何处可能有毛病，却没有？ When 何时第一次看到？ 毛病发生有周期和寿命期吗？ 还有何时可能第一次看到，却没有？ 还有何时可能看到，却没有？ Extent 有多少东西有毛病？ 每单项毛病的大小如何？ 每件东西有多少毛病？ 趋势是什么？ 有多少东西可能有毛病，却没有？ 此毛病可能有其他大小，却没有？ 每件东西可能有多少毛病，却没有？ 预期还可能有什么趋势，却没有？ 具体步骤与方法-问题分析PA（2） 步骤 方 法 1、准确描述问题 4、确认根本原因 2、推断可能原因 3、评估验证可能原因 找出偏差原因 列出可能的原因 从经验看，什么可能造成此偏差？ 比较有发生与没有发生，什么地方有不同点？ 什么时候发生了变化？ 每一变化如何造成偏差？ 变化加不同点如何造成偏差？ 一项变化加另一项变化如何造成偏差？ 评估可能原因 如果X是原因，能解释有发生与没有发生的情况吗？ 用现象复原测试来找原因，哪一原因最好地解释了发生？ 什么样的假设才足以解释所有现象？ 确认真正原因 测试假设的原因，如何证实？ 这个原因在实际中如何观察？ 采取修正行动，