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对生产经营型成本管理模式建立与应用思考 　　【摘要】 随着公司经营形势的逐年严峻，成本控制压力不断加大，矛盾日益突出，如何加强成本管理、提高成本效益摆在了各级管理者面前。文章讨论了企业成本管理现状及存在的问题，详细介绍了生产经营型成本管理模式，并结合本单位实际提出成本控制的具体措施。 　　【关键词】 生产经营型； 成本管理； 控制精细化 　　近年来，随着公司经营形势的逐年严峻，成本控制压力不断加大，矛盾日益突出。一方面，随着管理局关联交易市场化运作，对施工企业实行以资产收益率为核心的经营承包考核机制的落实，对录井公司完成经营承包任务提出了更高要求，加之内部市场缺少新项目支持，开源增收的矛盾日益突出；另一方面，随着公司经营市场规模、地域、市场深度和复杂性的不断加大，以及内部组织机构调整和对内经营承包考核模式的变化，公司内部经营环境也发生了巨大变化，特别是公司近年来成本费用总量不断增长，可控费用所占比例却不断降低，节流压支的余地不断缩小，成本控制压力和难度不断增强，对公司成本管理提出了更高要求。受管理观念和经营机制的限制和影响，成本管理方面出现了许多不适应的新矛盾和问题。 　　一、成本管理现状及存在问题 　　（一）收支矛盾日益突出，控制压力逐年加大 　　多年来，公司大力实施市场开发战略，经营总量逐年增长，从2007年的3.2亿元增长到2011年的4.9亿元，增长了0.53倍，平均增速8.9%。但录井市场竞争的加剧和相对较低的录井劳务定额，造成了公司增收空间和盈利空间逐年减少。管理局自2000年起对公司实行按照资产收益率上缴资产收益后以收抵支的承包政策，2007年至2011年期间，公司上交资产收益额增长了1.7倍，使增收的效益基本被上交的资产收益“吃掉”，收支矛盾十分突出。2011年公司资产收益率更是高达26.2%，过高的资产收益率使公司面临着资产增加和资产收益率增加形成的双重压力，成本管理的效益和降本增效的成果也难以体现。从公司5年来的成本费用发生情况看，虽然成本总额随劳务产值增长，但平均增速只有8%。从结构上看，人工成本等不可控成本占成本总额比重???高不下，可控成本比重只有30%～40%，并呈逐年下降趋势，成本控制难度与日俱增，完成预算任务和生产经营目标的压力日益增加，生产经营管理不堪重负。 　　（二）成本管理模式、控制方式和方法面临新的矛盾和问题 　　随着公司油田、境内、境外三个规模市场的形成变化，成本管理的“边际”不断拉长，而且每个市场受政治环境、法律环境、文化环境等影响，成本费用的发生具有显著差异，管理的难度不断加大，原来“大包干”的成本管理模式和事后算账、事后考核的成本控制方式已无法适应新形势的需要，成本管理必须在观念上调整更新，前移关口、事前控制。此外，预算方式需要改进。多年来，公司实行的一直是定期预算和增量预算，这种依据往年情况推算今年情况的“基数加增长”或以年度定期编制预算的方式，由于与生产经营存在一定的脱节，从而使预算缺乏灵活性和弹性，如果生产经营发生重大变化，预算就会失去指导意义。 　　（三）成本管理基础工作较为薄弱，预算管理方式还不十分顺畅 　　一是基础比较薄弱，反映在成本管理制度、管理职责和权限、管理标准、定额和预算控制、成本管理职能的发挥以及全员参与成本管理等方面还不尽完善，存在技术人员懂生产但不关心成本、成本管理人员掌握成本发生数但不清楚具体的生产环节和信息的现象。二是预算方式不十分顺畅，从往年预算管理实施过程中的反映来看：基层单位反映预算的指导意义不强，特别是在预算过程中，指令多于计划，造成基层单位预算的符合率偏低；责任部门反映实际预算中变数多，各项费用预算难以掌握全面，计划数与实际运行数存在“两张皮”现象。同时成本的利益挂钩机制薄弱，考核过程中难以实现硬考核、硬兑现。 　　（四）经营内容需改进，对生产经营的指导作用需要进一步发挥 　　在生产经营活动分析中，仍较多采用对比分析和差异原因分析的方法，对成本效益分析还没有引起足够的重视。公司各级的生产经营分析模式虽已基本成型，但仍需进一步深化。同时，月度经营分析内容需要进一步改进，存在对经营现状中亟待解决的问题找不出来，或找出了问题又找不到症结，或找到了症结但制定的措施又不具体的现象，对生产经营的指导作用需进一步发挥。 　　二、管理模式的特点及内涵 　　借鉴ISO9000体系思想，运用系统分析理论和PDCA循环理论，以效益最大化为原则，对原成本管理模式进行了“流程再造”，推行一整套以全面预算管理为基础，以零基预算和增量预算相结合为方法，以纵横向承包合同、经济活动分析为手段的成本管理模式。同时，运用责任会计中成本中心的原理，强化基层单位、责任部门的成本控制意识和责任，完善成本管理程序，建立健全材料费、维修费、运费等重点可控成本