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浅析中国企业流程管理 　　摘 要：流程管理是企业的战略管理工具，流程管理水平直接影响企业的运营效率以及未来发展，因此对与其相关的问题进行深入研究是十分必要的。中国企业导入流程化管理理念时间相对较晚，经验不足，目前的流程应用情况差强人意，在这种情况下，企业应意识到流程管理改善的重要性与必要性，并投入相应资源去坚定不移的推进流程管理改善工作。 　　关键词：中国企业 流程管理 　　一、引言 　　现代企业的经营管理模式绝大部分继承了亚当·斯密的劳动分工理论和泰勒的制度化管理理论的核心思想，但随着社会的进步、技术的发展以及人们思想观念的转变，这种管理模式逐渐显露出一系列的问题，如企业内部业务运转不流畅、组织结构臃肿、部门之间协同作业困难、官僚气息日益严重等等，在这种背景下，20世纪90年代初，美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer）教授提出了业务流程管理理论，引发了新的管理革命浪潮。 　　所谓流程，迈克尔·哈默教授将其定义为：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。从这个定义中，我们可以发现流程的最本质的两个特征，一是流程是一组活动，企业运营本身就是一组将投入变为产出的活动，例如我们购进原材料，经过初加工、生产装配、包装，最后才能输出产品，满足顾客的需求，得到报酬，所有的活动再循环反复。企业内部的所有业务与工作也是遵循这个原理；二是流程是一组相互关联或相互作用的活动，如上面提到了企业输出产品的过程，所有经历的活动都有一定的逻辑顺序与关联，我们要首先购进原材料，才能对原材料进行初加工，初加工后的半成品再经过装配，再包装，之后才能输出我们最终的产品，再通过物流将产品送达客户手中，这一过程中每一个活既是上一个活动的输出，又是下一个活动的输入，层层相扣、首尾连接，才能使企业有秩序的、高效的运转。 　　流程管理理念在企业管理中的作用十分重要，不仅是企业日常运转的基础，更是对企业内部管理的一种极大改善，同时对组织的官僚作风、企业文化也能起到一定的导向作用。对于开展跨国业务的企业来说，流程管理更是与国际商务接???的必然要求，它是企业规范化管理、职业化素质的象征，从某种意义上讲，有利于塑造企业的良好形象。 　　业务流程管理在全球范围内各大企业中应用广泛，一些知名的大公司，如IBM、通用汽车、福特汽车等均推行业务流程管理，并取得了巨大成功。中国企业自上世纪90年代末开始导入流程化管理理念，十多年来，在先行者的不断努力和探索下，流程管理逐步与中国企业管理现状相结合，具有了中国特色，而中国企业也在这一过程中逐步了解了流程管理的意义与好处，企业管理现状也有相当改善。但由于中国企业导入流程管理时间较晚，又经历了很长一阶段的适应、调整、改良的过程，所以中国企业的流程管理理念尚未深入人心，目前的应用情况也差强人意，多数企业停留在技术层面，并未真正领会流程管理的核心内涵，这对于中国企业的可持续发展是相当不利的，尤其是对于规模较大的或涉及跨国经营业务的企业而言，更是至关重要。因此，中国企业亟需加强改善业务流程管理工作，从观念认识到操作实践，深入领会流程管理的精髓，并贯彻到位，将流程管理工作上升到企业前所未有的高度，推动企业的管理升级与可持续发展。 　　二、中国企业流程管理现状及存在的问题 　　1.目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式 　　中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念，至今流程管理思想还没有形成，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作，流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号，对外宣传、对内强调，但事实上企业内部只是画出了流程图，形成了书面文件，然后束之高阁，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，遇到跨部门、跨业务的问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。 　　2.企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战 　　（1）流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差 　　由于流程管理理念簿弱，企业自上而下对于流程的认知度均较低，企业员工参与流程管理的积极性严重不足，往往对于流程相关工作应付了事，管理流于形式。 　　（2）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范 　　流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前，大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职，等等，这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的，首先从形式上，流程管理在企业中就得不到重