随着中国对于水泥的需求与日俱增.docVIP

随着中国对于水泥的需求与日俱增，水泥的供给也在相应的增长，而这些新增的产量远远大于需求量的增加，从而导致了水泥价格长期低迷。新公司在不断进入市场，而现有的企业也很容易扩大生产规模。水泥生产企业的大量增加使价格竞争也越来越激烈。中国的水泥价格要远远低于国际平均水平。水泥的成本结构很简单：煤炭、电和石灰石就占到了总成本的85％。随着煤炭、电力和交通运输价格的提高，致使水泥生产成本不断上升，从而进一步挤压了利润空间，直接导致了水泥企业缺乏技术创新或市场营销的资金。有些公司转而采取不规范的手段获取竞争优势，如增加产品中的混合材添加量，这就导致了产品质量的下降，甚至产生安全隐患。可以说，产能分散、恶性竞争是当时中国水泥产业的显著特征。 遍及全国的、小规模的、管理不善的水泥企业还会带来严重的环境问题。中国水泥企业的能源效率比全球平均水??低50％左右。一些老旧的企业排放大量的二氧化硫和其他废气。北京取得2008年奥运会举办权后，中国开始了一场艰巨的环保运动。很明显，对于水泥行业来说，越原始的水泥厂越需要进行升级甚至被取缔。然而，若不稳定水泥价格，工厂就无力承担技术和设备升级所需的成本，更不要说引进现代管理设施和改进营销了。政府部门意识到，要想改善中国水泥产业的现状，就要对整个产业进行合理化改造。政府希望通过兼并和收购实现规模经济，并进一步解决这些问题。换句话说，就是将小的生产企业“整合”成大的企业集团。政府希望通过这种方式创造出能够和业内领先的跨国企业相媲美的全球性公司。 央企市营——实现闪电般的快速扩张 在水泥领域，中国建材集团在过去的五年里，走出了一条包容性成长的道路。共兼并和收购了180多家水泥企业，其中有65％是民营企业，15％是地方国企，20％左右是混合股份企业。这也是中国建材一向奉行的“央企市营”经营理念的集中体现。 中国建材在进行谈判和内部沟通时使用的并不是“兼并收购”这个词，而是使用了“联合重组”来描述这一过程。收购后，宋志平的首要任务是整合管理所有的子公司和业务线。为了实现这个目标，宋志平认为公司应该以市场为导向，走“央企市营”的发展道路。他是这样理解“央企市营”的：首先是“央企”，即必须坚持企业的属性是国企，必须是国有控股，肩负政治责任，执行国家政策方针，为国家创造经济效益；其次是“市营”，即企业应该采用市场化经营的运作机制，成立董事会，实现产权多样化，聘用职业经理人，实行内部机制市场化(严格的内部人员考核制度)，推行经营规则市场化(联合重组)。 在央企的众多特征中，主要领导者的聘用一直是区别于其他企业的重要一环。中国建材“央企市营”的经营理念在这方面集中体现为市场化的职业经理人制度。关于职业经理人，中国建材有四方面要求：第一，要求职业经理人有相应的道德和规范；第二，要有职业化的水平；第三，要有市场化的机制，做的好要奖励，做到行业领先要重奖，同时也必须遵循上市公司的约束机制；第四，是职业经理人的来源，基本上有两个，一个来源是原有企业的管理层培训转化，另一个是市场化招聘。 2007年9月26日，中国建材联合湖南省国资委、浙江尖峰集团、虎山集团、浙江水泥有限公司、江西万年青水泥有限公司等企业正式组建南方水泥有限公司。其注册地在上海，运营总部在浙江杭州，公司首期注册资本为35亿元人民币，其中，中国建材出资26.25亿元，占注册资本的75％的股权；浙江邦达出资4.375亿元，占注册资本的12.5％；江西水泥出资1.4亿元，占注册资本的4％；湖南国资委、尖峰集团各出资1.05亿元，各占注册资本的3％；北京华晨出资0.875亿元，占注册资本的2.5％。至此，一场涉及上海、浙江、湖南、江西、江苏、广西、安徽六省一市的企业大联合、大并购、大重组终于拉开了序幕。 在接下来半年的时间内，南方水泥闪电般并购、重组水泥企业了70余家，在2008年中期南方水泥已经达到产能6,900万吨，位列全国水泥企业产能第二位；一年之后，南方水泥成员企业更是达到了近100家，产能超过1亿吨；时至2010年，南方水泥成员企业已达142家，产能已经位列全国首位。 “中国建材在南方一两水泥也没有，仅一年时间就做到了一亿吨，确实不简单!”上海市某位领导对南方水泥的评价道出了南方水泥快速成长的特别之处。 收购所涉及的金额是巨大的。仅在2009年，中国建材在收购水泥公司方面花费了56亿人民币(8.2亿美元)。其中典型的一起收购是2007年用2.49亿人民币(3,300万美元)购买了水泥生产商浙江虎山集团的90％股权。10％的股权被留在原业主的手中。在另一个相似的交易中，中国建材2009年7月花费1.54亿人民币(2,200万美元)收购了南京的一家私有水泥公司。前业主得到了7,800万人民币(1,150万美元)的现金，并在公司中