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转型年代股份制银行组织架构与机制调整 　　伴随着经济发展方式发生转变、利率市场化进程加快、金融脱媒程度加深，中国经济结构调整和转型升级的力度不断加大，对商业银行的转型发展也提出了更高的要求。为积极应对市场竞争及行业转型变化，各股份制银行结合自身实际情况和发展需要，有针对性地加快战略转型，纷纷推进组织架构改革、体制机制调整、业务流程优化，努力挖掘改革红利，以改革促转型，以改革促发展。在这一深化转型、改革攻坚的关键时期，各银行如何顺应形势变化，深化体制机制改革，增强内生发展动力和活力，将成为各银行实现新一轮发展新跨越和转型新突破的关键。 　　主要特征 　　近年来，各股份制银行围绕战略转型需要，以服务客户为中心，对原有组织架构和体制机制进行全方位改革，取得了显著成效。总的来看，各股份制银行组织架构和体制机制改革的着力点不尽相同，但也有许多共性之处，归纳起来，主要体现在几个方面： 　　坚持以市场和客户为中心的基本导向 　　组织架构和体制机制的设计与选择关键在于有利于战略目标的实现。就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境，能否有助于提升经营管理水平与核心竞争力。商业银行设计组织架构，需要考虑几方面问题：一是对市场环境的适应性，市场需求、客户需求的变化是组织架构设计首要考虑的问题；二是资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力；三是风险管理和控制水平。 　　股份制银行原有组织架构基本以职能型为主，根据自身管理需要、内部职能分工来设置，行政化色彩较浓厚，不直接面向市场和客户，管理链条较长，直接影响业务运行速度与决策效率，体制机制缺乏应有活力。近年来，随着市场竞争的日益加剧，为争取客户、开发市场，各银行普遍按照以市场和客户为中心的原则来设置组织架构。 　　一是面向客户，根据客户的金融服务需求来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足客户多元化需求，增强客户粘性，与客户共荣共存。大多银行根据客户类型与需求的不同，将业务条线划分为机构业务、零售业务两大门类，其中机构业务条线主要是面向法人客户，零售业务条线主要是面向自然人客户；部分银行在此基础上，进一步加强客户细分与管理，将同业客户从机构客户中单列出来设置同业业务条线，针对同业客户需求设计组织架构，为同业客户提供更为专业的金融服务。 　　二是面向市场，根据市场的新变化、新趋势来设计组织架构、业务流程、体制机制，以满足多样化的市场需求。部分银行根据多层次金融市场体系的培育情况，相应设置了适应资本市场、货币市场、债券市场、银行间市场、非银行金融机构市场，以及贵金属、外汇及衍生产品交易等各类市场交易特点的组织架构，成立了资金营运、投资银行、贸易金融、现金管理、私人银行等专业部门；部分银行根据经营管理需要，将总行经营性部门设在北京、上海等全国性经济金融中心城市，更好地贴近市场，更加有效响应市场需求。 　　推行条块结合的矩阵式管理 　　股份制银行过去大多实行“块块”管理的总分行组织体制，其突出特点是“条块分割”，在组织单元上体现为以分行为主导、以支行网点为依托，分行主要负责人集行政管理权和业务管理权于一身；在功能配置上体现为综合性、全功能；在层级设置上、运行关系上体现为行政化，以行政层级决定相互关系。 　　这种组织体制在特定阶段对整个银行业发展发挥了极大的作用，充分调动分支机构的积极性，很好地满足银行规模快速扩张的需求。但随着金融业市场化、综合化、国际化进程的持续推进，金融服务需求和市场竞争形态相应逐步演变，银行整体竞争力、专业团队运作的重要性日渐提高，在这样的背景下，原有的行政化组织体制逐步显示出与新的业务发展需求的矛盾。如管理层级过多、业务环节过长、效率低下，难以适应市场及客户需求的变化；有的分行为追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实；分行职能部门和各经营机构总体是单打独斗，各自为政，缺少协同，难以形成整体合力等。为此，近年来，部分股份制银行开始探索推行条块结合的矩阵式管理体制，既注重水平方向以分行为单位的“块块”管理，又强调垂直方向以业务条线为核心的“条条”管理，强化了业务条线的统筹管理、专业经营与专业推动作用。 　　矩阵式管理模式最为显著的特点是打破传统行政化组织架构中僵硬的管理模式，更为强调“业务全流程管理”的理念，兼顾了业务战略和区域战略的实行，同时实现了业务线和地域块之间相互平衡、相互补充。在此模式下，总、分、支行各归其位，各负其责，协同联动发展，总行各业务条线主要负责业务统筹管理、产品组织管理、金融服务链条延伸；分行主要负责区域性的产品需求；支行主要发挥营销主渠道作用，加强客户关系管理，及时收集客户需求信息，提升市场营销能力。通过合理的职责分工、风险管控、交叉协作等措施，在维持与区域主体紧密合作的