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二次再造宏碁世纪变革 关键时刻 　　2000年世纪之交，个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品售价和利润进一步下滑；而产业的大规模化，加速了大企业推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁；另外，网络公司兴起，宏碁跟随潮流积极投身互联网。后来网络泡沫破灭，宏碁受到波及。此时，宏碁先行预测到，危机在即。 关键抉择 　　宏碁利用早在第一次企业再造过程中生成的“微笑曲线”理论，研究发现问题并决定对企业进行第二次再造。 关键策略 　　在组织上，施振荣将集团内的版图重组，让品牌和代工分家，放弃附加价值洼地的制造，在营运模式上，采用三一策略，即单一公司、单一品牌、单一全球团队；在流程的改造中采用新经销营运模式，强化库存管理降低成本。 策略结果 　　泛宏碁家族（ABW）的营收大增：2002年128亿美元；2003年169亿美元；2004年则达到234亿美元，二次再造完美收官。 　　施振荣名字可以解释为，施救以振兴企业使之荣耀。这是他的使命，也是他的宿命。 　　2013年11月，有IT教父之称的施振荣重披战袍，出任宏碁董事长和全球总裁，此举发生在他退休10年后。由于PC市场增长乏力，曾经是世界上第2大PC供应商的宏碁一直难以扭转业绩，而开发迅速增长的移动市场也未能取得显著进展。宏碁面临企业危机和转型压力的外忧内困，迫使这位69岁的创始人再次出山。 　　此番施振荣回归，能否第3次给企业注入活力，效果有待检验。而此前1996年～2004年的8年间，宏碁经历过一些重大转折，施振荣对宏碁成功地进行过两次企业再造，尤其是2000年年底推动的第2次企业再造，令人记忆犹新。 “微笑曲线”定乾坤 　　IT教父施振荣最强调方法论，他在创建和领导宏碁从小发展到大的过程中，创造出许许多多行之有效的方法。“微笑曲线”就是他在1992年对宏碁进行第一次企业再造的时候构思成形的。施振荣创造这个曲线的目的是想说明：制造已经变成电脑业附加价值最低的部分，宏碁应该放弃在台湾组装，集中精力在附加值更高的专精领域。当时的同事们普遍能接受曲线代表的意义，因此第一次企改非常成功。 　　直到2000年，宏碁面临的问题愈来愈多，个人电脑产业的竞争愈演愈烈，产品售价和利润迅速下滑；而产业的大规模化加速了大企业的外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，其竞争力超过品牌和代工并存的宏碁；另外，网络公司兴起，宏碁跟随潮流积极投身互联网，后来网络泡沫破灭，宏碁受到波及。 　　从管理的角度来看，第2次再造时面临的挑战比过去更大：宏碁的自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突；而且自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式；宏碁曾经在1998年做过一次组织架构的调整，将整个企业分为5个次集团，后又感觉过度扩张，重复投资。 　　这一年年底，“微笑曲线”再次显示了它的威力，施振荣和他的管理团队经过深入分析比较后，认为有必要防患于未然，进行第2次企业再造。因为“微笑曲线”证明，无论从附加价值还是从竞争的形态上看，宏碁都正面临着危机。当时的情况是：整个产业发展的趋势是垂直分工，在“微笑曲线”的横轴上，由左到右分别是产业的上、中、下游，而信息硬件、软件、半导体等大部分的产业都是朝垂直分工的方向发展。 　　造成这个趋势有3个原因：第一、产业的规模变大之后，分工比较有效率；第二、产业的竞争很激烈，厂商不得不很专注，只做一小段，分工多做就会失败；第三、产业的标准出现，产业标准才能分工，早期电脑没有标准，早期软件的系统整合没有标准，所以必须来一次垂直整合。宏碁希望通过自己的努力，能够为行业建立标准，做到垂直分工，然后再将宏碁专注的那一块做到水平整合，创造经济规模。 　　产业垂直分工，利润下降，其附加价值的变化在台湾的制造业最为明显。过去10年来，台湾的ODM（原厂设计制造）厂商不断地发展其本身的竞争力，主要的方向有3个：把制造移到中国大陆；加强“微笑曲线”左边的研发，开始从事设计，并且靠弹性、快速来取胜；发展属于“微笑曲线”右边的全球运筹服务。 　　经验证明，只有水平整合才能创造价值，这是宏碁的发展方向。过去就连信息服务业都是垂直的，但垂直就不能大量化，一套应用软件，一个解决方案只能应用在一家公司或者一个产业。而水平的服务是大部分的产业都适用一样的服务，大大小小的公司都使用同样的服务，就好像今天我们看到的汽车生产商，用同一个底盘同一个平台上生产不同车型一样。这样的话，市场规模才能变大，水平整合的效益才能提高。施振荣曾经在他的著作《宏碁的世界变革》一书中说，“一般来讲，一项技术成熟到某个程度就会朝水平整合的方向发展。微软的例子很能说明问题：微软无论是操作系统还是应用软件，都是选择水平的产品，可以重复使用，可以大量销售”。 　　所以，管理层通过“微笑曲线”的理论