管理咨询行业研究.ppt

示例：和君咨询 多领域开展多项业务，业务领域可谓无所不包 China-USA Benchmark Group | * 涉足领域非常广泛 1 业务管理 示例：和君创业的咨询服务包括几乎所有行业的所有的领域 涉足领域多达40个 1 业务管理 示例：正略钧策的咨询行业涉及13个行业的所有领域 正略钧策的咨询领域提供包括战略、财务、IT等各种方面 1 业务管理 一方面对客户的需求变化分析不足，另一方面受到自身发展的制约，管理咨询公司提供的服务内容和服务质量已经不能满足客户的需求 公司前期发展速度过快，不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。 未意识到客户的需求已经改变，还停留在知识传播阶段 自己屁股流血，却给别人治痔疮——本土咨询公司对内部人员、项目、资金、市场等方面的管理都非常混乱 2 内部管理 重首付轻尾款——首付是无风险资金，但收回尾款需要较多的投入。咨询公司存在着大量的坏账。有的咨询公司甚至只要首付，因为成本已经收回来了。 以单为纲——中国的“合伙人”更像是销售经理，只要能找到客户，就可以做合伙人，完全不顾及合伙人自身水平、经验的高低； 以钱为本——项目质量没有监控和评估，只要拿到项目费就是好项目； 雁过无声——缺少项目总结和积累，对公司整体水平提高没有贡献； 缺少前台后台的专业分工； 缺少内部知识库，不能资源共享； 缺少自己的知识体系； 人员流动率高； 市场管理 滞后于市场——不能及时预测客户的需求变化； 脱离于市场——不重视客户的长期培养。 管理咨询最重要的资产就是人，而咨询团队的能力直接影响到项目的整体质量，但目前咨询公司的人员配置并不完善，人员管理机制和激励机制存在缺陷 3 人员管理 中国咨询师收入占总支出26%，而美国则达到了58.3%，相差一倍多。 工作强度大，缺少减压机制 公司接受过多例行程序的咨询业务，很难从每个项目上学到更多的新经验和新技能。 公司内部缺少内部培养机制、知识共享机制。 专业知识和行业经验是咨询顾问的重要能力。但目前，绝大多数的咨询人员都是 “通才”， “专才”型咨询专家紧缺， “T”型人才结构中缺少“一”。 自身素质 行业经验 激励机制 培养机制 人员流 失率高 无法吸引 专业人才 咨询业支出中美对比图 案例：麦肯锡的人才培养 除了专门的培训，团队建设，教练式培训等对员工非常有帮助的提高外，麦肯锡的哲学（其实所有的大型咨询公司都这么认为）是大网络的哲学。 例如，很多人在麦肯锡工作几年后会离开公司自谋发展，但几年之后，很可能又回到麦肯锡，并带来更加专业的经历。同时，麦肯锡与高校、公司都保持很融洽的合作关系。这样的良性循环保证了麦肯锡极高的工作质量和与世界顶尖企业的密切关系。 案例：麦肯锡对人才培养非常重视 But what may surprise you is how we go out of our way to help each other advance. The environment here is supportive, collaborative, and respectful. Growth is about being your best, and we'll help you get there.? 中国管理咨询行业解决方案 中国咨询业普遍存在的业务、人员、内部管理的问题如果无法改变，其发展的极限就是第二个Monitor。要改变这一现状需要回归咨询的基本价值。 咨询公司的基本价值是什么？ 怎样才能实现咨询公司的价值？ 咨询公司的基本价值是为客户创造价值。为客户创造价值的体现是为客户解决现实中的问题。 咨询公司 客户 咨询前 定位问题 咨询中 解决问题 咨询后 提交问题 为客户解决实际问题，客户价值增加，咨询公司实现自身价值 咨询前期，准确定位问题是市场开拓的关键环节 客户的需求是多种多样的 同一个客户，不同时期的需求是不一样的（启源项目） 同一类型的项目，不同客户的需求是不同的 充分了解客户需求是前期市场拓展的重要组成部分。 例如，同样是做战略项目： 有的客户需要的是一个梦想 有的客户是对其战略构想的梳理 有的客户是需要从两个路径中进行选择 有的客户是需要战略的具体实施 准确定位问题不仅是之后工作的基础，也是决定咨询公司能否胜任项目的关键 咨询过程中，咨询公司对行业、产品、方法等的深刻理解是真正解决客户实际问题的关键 客户问题理解 客户行业理解 咨询产品理解 咨询方法理解 解决客户问题 与客户的积极互动 实际的客户问题* 。。。 *通过与客户的充分沟通，符合咨询公司自身能力，通常一次只能解决少于三个客户问题 咨询后期，咨询公司应准确将咨询方案传达给客户，根据客户需求协助实施 咨询报告 宣贯培训 企业托管 方案传递形式