公司年终工作会议的讲话稿.docxVIP

公司年终工作会议讲话稿　公司董事会与经理班子完成初步分设已经三个月了。分设后的效果如何呢？总体上看，基本达到了最初预想的效果。但还不能过于乐观，因为我们在做一件过去没有做过的事。这次分设虽然实现了公司管理体制的重大突破，在公司发展史上具有里程碑意义，但也存在着先天不足。这主要表现在分设前，我们在认识上、组织上、制度上都没有做好充分准备，而且我个人坚持分设的因素较大。如何在已运行了三个月的基础上，在公司董事会、监事会换届选举前，较好地完成公司领导层分设的思想统一、组织建设和制度建设，是今后一段时间里的重要任务。 　实行分设后，我这是第一次参加并在干部会议上讲话，开场就讲了上面这段话，是因为这件事关系到公司的正常运行和长治久安，是公司得以存续和健康发展的重要基础。基础不牢，我们公司就难以抵御各种风波，就难以应对可能出现的各种复杂局面。 　基于这样的认识，并根据公司股东会、董事会相关决议的精神，我讲几个具体问题。 　一、坚决维护公司股东会决议和董事会决议的权威性。分设后，执行团队遵循建立现代企业制度的宗旨，自觉接受公司股东会、董事会的领导和监督，不仅要做为经理班子管理理念的第一项内容，而且要成为执行团队的自觉行动和职业操守。这是公司领导层两个班子分设后能不能形成默契、形成合力的关键之关键，是纲。纲举目张。两个班子都要搞清楚各自的法理定位，扮演好各自的角色，履行好各自的职责，发挥出1＋1大于2的效果。今后，对于公开不执行股东会、董事会决议的现象，无论情节如何，都应视为一个严重的事件。对敢于突破底线的干部要严肃处理。即使因为处理个别突破底线的干部，给公司工作带来某些阶段性的影响，从公司的长远利益来看，也是值得的。干部如果不服从公司股东会、董事会的决议，那么他的任职就失去了法理依据。分设后，解决干部队伍中长期存在的“中梗阻”问题和其它一些不正常现象，也是分设的初衷之一。 　二、通过制度建设实现公司长期处于股东会、董事会有效控制之下。公司领导层的权责划分是一个基本框架，要在这个框架内制订相配套的规定和实施细则。 　、要完善执行团队骨干（部门正职以上人员）定期书面述职制度，以取代以往各年度写年终总结的传统做法。书面述职报告于每年12月25日前报公司董事会秘书和总经理各一份。 　2、重大事项要及时通过总经理与董事会沟通。公司内部运行要长期保持信息反馈及时，对公司外部口径要保持一致。要做到令行禁止。不许做的事，不能破的规矩，不去做，不去破。 　3、公司董事会对经理班子履职情况和业绩应定期考核评价，召开联席会议，提出要求和建议。公司五人小组对各职能部门年度履职情况进行书面评价，向股东会或董事会提交报告，并成为一项长期制度。 　公司董事会委托五人小组对董事会秘书的日常事务性工作进行考核评价。 　我们也希望公司党支部能在加强自身建设的同时，加强对工会及员工友爱互助会的工作开展情况进行定期的检查、指导和评价。 　执行团队要在前期制度整理规范的基础上狠抓落实，长期坚持“四个一切”的要求。鼓励部门在不违背公司各项制度规范的前提下，创新管理形式和内容。 　三、高度重视干部队伍素质建设。永慧在接任总经理后提出在公司领导班子已有的“约法三章”的基础上，再增加“开诚布公，不揣测，不私议，不非议；提高修养，控制脾气，有效沟通”两条内容，有很强的针对性。一个人的素养绝不会因为职务的提升而必然地随之提高。从来没有这样的事。我公司改制十五年来大量的事实表明，有能量整点事，弄出点动静来的，都是当了干部的人，而且都是在当了干部之后，特别是他的既得利益受到或将要受到触动，某种欲望（主要是对职务和名利的欲望）没有得到或没有希望得到满足时，往往就会撕下面具，破罐子破摔了。这种人的过激行为，对公司秩序和整体利益的破坏是严重的，影响是长期的。XX年公司换届选举前后的两场风波，就是极为典型的事例，其负面影响至今都无法完全消除。因而，提高干部素养，扎紧篱笆，防患于未然，对于我们这样的公司而言，是一项需要长期努力而且不易见效的特殊工作。 　因为种种原因，目前公司干部队伍的总体素质仍然较低，已经阻碍了公司许多决策的落实，影响了公司一些制度的贯彻。少数干部长期不学习，已经跟不上快速发展变化的市场环境。通过完善公司领导层分设和明年公司“两会”后新的人事布局，要在提高干部队伍总体素质上有所突破。公司将安排一些非领导职务，采取“腾笼换鸟”的办法，为总经理对部门正职以上岗位提名时减少顾虑，也为比较优秀的中青年员工提供施展才华、贡献力量的新平台，努力实现干部队伍新老之间的有序传承。改善干部队伍现状，是企业生存和发展的需要，是早晚都得做的事，早做比晚做好。我们已在一年前突破了中层正职必须是股东的身份限制，在不远的将来，我们可以预见不具备公司股东身份的人员担任部门正职甚至更高职位的情况会成为一种新常态。这是一个