精品管理资料管理越来越复杂,谁之过！页.docx

最近和一位企业家交流，谈到他公司在人力资源管理中遇到的困惑。他知道我在理光有过兼任人力资源总监近十年的经历（我在理光的主业是生产管理），想从我这里获得一些建设性的意见。他两年前，从外部招聘了一位颇有思想和经验的人力资源总监，好像还做过人力资源方面的顾问。这位总监来了之后，做了许多他期望做的事情，特别是各类人力资源管理标准制度建设方面取得了重大进展。看起来，一个良好的人力资源管理闭环业已形成，照理说，企业管理绩效应该提高，员工应该开心才是，但是结果却正好相反。不知问题出在哪里？要知道问题在哪里，还得让我们一起来看一看，这位总监两年来做了些什么？他做的第一件事，就是导入绩效考核制度，对公司所有员工进行“精密”的绩效考核。为此，各个部门和员工需要为此填写和制作许多报表。为了督促被考核者重视考核，甚至把上报考核资料等项目也作为考核内容。光有考核，不把考核结果用起来，显然不能体现绩效考核的意义。因此，导入与绩效考核相对应的奖惩制度水到渠成。奖惩制度出台并实施之后，问题发生了，部门和员工抱怨考核与奖惩结果不公平，缺乏客观的依据。特别有人指出，做得多错的多罚的多；而无所事事的人却悠哉游哉拿奖金。总监想到了采用“职务描述”对员工的工作进行细化。一段时间之后，这位总监又漂亮地交出了答卷，把公司内数百种不同岗位的职务描述做出来了。之后，他展开了全公司范围内的岗位职务描述培训。轰轰烈烈的培训过后，员工依然故我，对于奖惩的抱怨依旧，而那些格式整齐的职务描述回到了抽屉里。问题在哪里？难道他们的能力不足以胜任目前的职务。接下来，他们开始尝试找专家帮忙做一件更精密的事，那就是采用“能力矩阵法”对所有岗位所需能力进行定义，建设成果很快就出来了。随之而来的工作是需要通过考试和面谈对全体员工的能力进行核准。核准后发现，许多员工存在团队意识不足，责任心不强；许多管理者存在执行力和沟通能力低下等问题。本着缺什么补什么的原则，公司开始了大规模的培训活动，又是管理能力提升培训，又是沟通与协调培训，更有野外拓展训练，企业培训红红火火。但是，生产现场与管理绩效还是没有提升！到底怎么回事？最后，专家也都无计可施，并且认为有可能是把不合格的人放在了不合适的位置上。并提出了一个最终解决办法，即采用最新研究成果，对所有员工进行性格测试，以便根据测试进行岗位调整或个人性格修补。这次，这位企业家恼了，坚决阻止了这次活动。转而问我怎么办？我回答他，做到如此复杂的地步，我也被绕糊涂了！这不是杜撰，相信许多企业还在重复以上的故事！事已至此，聪明的读者，你认为到底是谁的错？下一步该怎么办？年终岁尾，正是职场人盘算着跳槽的高峰期。躁动不安的心，彷徨在跳与不跳、年前跳还是年后跳的矛盾之中。焦虑彷徨，一是对现在的公司有诸多不满，难隐失望；外界却有不少机会在向自己招手，难耐诱惑。二是同时又有所顾虑，因为现在离开，年底奖金、老板红包也许就没了，白忙一年；而跳到新公司，也不一定就一帆风顺，如过不了试用期，什么都得不到，两头不靠。究竟是年后跳，还是年前跳呢？一般人会想当然认为年后跳好，因为可以踏实地拿到年底奖金和老板红包。其实不能一概而论。如果单纯从短期经济利益看，是该年后跳。可是放长了看，放到职涯棋局来看，就要另有斟酌了。分析判断什么？年前跳或年后跳要做以下三方面分析：一是分析自己目前所在的企业情况，二是分析将要去的企业请况，三是分析自身现状。对自身的分析主要包括五方面：一、年前跳的直接经济损失；二、自己目前在企业的职业状态；三、自己的职业发展阶段；四、自己在未来企业的职业发展；五、自己目前的经济与生活状况。综合比较判断后，答案自然就有了。通过分析，大概有以下十类年关跳槽情况。根据企业情况打算盘都是鸡肋，还是啃现在的吧目前和要跳的公司都不理想，跳不跳都没大意思。那还是踏踏实实干到年底，拿到奖金和红包，年后再说。摆脱绝望，直奔希望对现在的公司很不满意，而要去的公司又是自己向往的。机会难得，当然是跳过去。如果现在公司效益不好，或不得老板欣赏，那年底的奖金红包肯定也没多少，等也是耽误时间。如果人际关系紧张，痛苦之极，又何必受罪呢？还不如痛下决心，奔一个希望之处。有心仪的未来，舍弃满意的现在对自己现在的公司没有什么明显不爽的地方，但新公司又很有诱惑，而刚好自己又不急需用钱，那么我建议还是跳为好。既然有心仪的未来，就可以舍弃满意的现在，包括舍弃年底不薄的红包。因为有所舍才有所得，大舍大得，不可能好事都得。直面经济损失，再作打算一般情况下，年底老板发红包都是有惯例的，尤其是中高级经理人能判断个**不离十。但不同的企业发红包的多少是不一样的，很多企业是把经理人的年薪分成固定部分和绩效考核部分，绩效年薪部分如果所占比重较大，按照惯例如年前跳是否发放，以及年度绩效发放在来年的几月份，都要考虑进来。这样综合测算就会预估出年前