数字化xx股份公司_战略诊断.ppt

在销售渠道方面，正泰存在的主要问题在于对经销商的控制力度较弱，不能形成对经销商和终端用户的双重影响 终端客户 正泰集团 经销商 难以直接影响最终用户 控制较弱 控制较强 在企业建立及发展初期为企业的生存发展起到了很大的支持作用 买断代理的方式可以降低应收款风险，提高资金周转率，进而提高资产回报率 通过借力已成型的渠道可以在最低的成本下最快速地拓展市场 正泰集团现有销售模式描述 正泰集团现有销售模式的优缺点分析 过分依赖单一渠道不利于企业对经销商的控制 仅通过经销商与客户接触，而本身与终端客户了解很少，不利于建立终端客户忠诚度 现有渠道难以承担拓展高端产品的任务，不能有效配合正泰向输配送高压行业进军的战略 买卖关系 通过与客户中决策人物多年公关所积累的私交 单纯买卖关系 在对渠道控制不够的情况下，在其它有实力企业介入竞争后可能导致经销商队伍的不稳定，另一方面，大经销商联合对企业进行反向控制也是一大隐患 经销商队伍的稳定性存在潜在隐患 目前基于买断代理的经销体系中，正泰与经销商是纯粹的买卖关系，正泰所采用的高于竞争对手价差及返点的方法一旦被竞争对手所采用，经销商队伍的稳定性将受到威胁 正泰对于终端客户几乎没有控制能力 同时，正泰对于经销商尤其是大的经销商也缺乏足够的控制力 对正泰的影响 经销商队伍 渠道风险一直存在！ 经销商在竞争激烈的低压电器市场中为求销量，大量以低于正泰开票价的零售价成交，在承受亏损的情况下再向正泰要求高额返点以弥补自身损失 对经销商的依赖导致经销商对正泰要求更高的价差或返点，从而降低正泰的获利能力 改善正泰与经销商的关系，将纯粹的买断代理转变为战略合作销售体系可以增强经销商的忠诚度，并改善双方的关系 传统的代理销售方法 战略合作的销售方法 正泰为经销商的经营提供支持 正泰负责向经销商供货并提供价差和返点 经销商开展公关活动，向终端用户提供产品和服务 终端用户仅与经销商发生关系 方案对比 转变 经销商负责开发及维系客户关系 正泰负责生产、供货、物流及对经销商提供一切有利于其销售和业务拓展的支持 在目前的经销渠道尚有待依赖的情况下，提高经销商的忠诚度远比绕过经销商直接与终端客户接触更加实际且有效 评论 终端用户仍是直接面对经销商，但其所享受的及时送货、售后服务等增值服务是由正泰在后台所提供的 此方法的实质在于正泰将经销商视为客户，主要为买卖关系，缺乏相应的“以终端客户为中心”的合作，客户忠诚度由经销商忠诚度来维系，正泰对经销商的支持也仅限于价差与返点 此方法的实质在于正泰将经销商视为合作伙伴，双方共同以终端客户为中心，经销商作为前台与客户服务，正泰立足于经销商的利益角度为其拓展及服务客户提供全力支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益，从而双方形成以客户为中心的战略同盟 经销商的利益其实来源于两处：价格和非价格支持，前种方案仅着眼于价格因素，易为竞争对手利用，而后者可以建立长远的合作关系，着眼点为经销商的综合利益，易于建立经销商的忠诚度和依赖感，不易为竞争对手所复制，并能改变过去经销商仅着眼于向正泰提出价格的要求 方案本质 方案本质 在针对经销商联手要求更高利益的问题上，可以采用分而治之的方法使优异的经销商成为既得利益者，以瓦解经销商同盟 战略性经销商的选择 战略性经销商的激励 战略性经销商的维系 改变过去对经销商的考评仅着眼于走货量的方法，设计包括走货量、成长速度、经销正泰产品的年限、终端客户满意度等综合指标的考量标准，并将此作为重点培养经销商的选择标准 对战略性经销商的选择同时还应考虑到其所在地区的增长潜力及其自身的能力是否能对正泰未来高端产品的支持 对前项所选出的战略性培养的经销商进行相当的激励目的在于使其成为既得利益者，并将正泰对其的重视通过激励体现出来 通过“拓展基金”的形式，将对经销商的超额奖励在正泰中设立专门账户加以存放，并专款用于来年经销商用于其业务拓展及广告等花费，通过历年滚存的拓展基金加大经销商离去的成本 对经销时间较长、业绩较好的经销商设置“级差返点”，使其与非战略性经销商拉开获益档次，使其成为既得利益者 前述的合作销售模式应以战略性经销商为重点对象，立足于经销商的利益，从物流、交货期、售后服务等方面加大与战略性经销商的合作力度，以帮他们降低成本、提高运营效率和客户满意度为目标，提高经销商对正泰的满意度和忠诚度以维系长期战略合作关系 对战略性经销商可考虑在适当的情况下以赊销或信贷等方式助其加大业务拓展力度，帮助其成长壮大，以此促进双方关系从单纯买卖向合作销售的新型伙伴关系转化 在现有经销商中挑选战略性合作伙伴，给予最大力度的支持和培养助其做大，实现现有的经销商体系结构性转变，将最核心的经销商团结在正泰周围，同时促进既得利益者的产生，以分化现有经销商同盟，达