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关于机场能源委托管理的探索与思考 ---浦东股份能源保障部 通过近一周关于机场业的发展变革、市场营销、服务管理培训和学习，不同程度上学到了相关的知识、开阔了自己的思路、拓展了自己的视野，取得了意相不到的收获，受益匪浅。作为上海浦东国际机场一个重要部门的组织者、管理者和领导者，对工程、项目、设备的委托管理工作有了更进一步的认识。委托管理的实质就是管理的社会化，委托公司及相关委托单位至今已伴随着机场走过了17年辉煌历程，从工程启动、建设、运营和发展，一直都如影随行，共同进步，共同成长。尽管这次培训的时间不长，但培训的内容丰富，知识点多，知识面广，有一种无形的力量在激励着我，对管理社会化作一些可能算不上成熟的探索与思考。 现状分析 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月正式启动，1999年9月16日建成通航。当时浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中，深化改革、开拓创新、锐意进取，对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。上海浦东机场股份公司能源保障部主要负责机场机关办公区、T1、T2航站楼的供电、供水、供热、供冷及相关设备的维护保养和改造工作。多年来，我们始终秉承管理社会化的总体构想，追随委托管理的先进理念。在涉及水、电、气工程的具体事务管理中，浦东机场能源保障部一如既往地按市场化经营的方法进行运作，也就是委托方和代理方在合同的基础上开展合作。经营权则是通过特许经营等业务外包形式交与外包公司，广泛吸引具有专业资质的公司成为能源保障部运营管理的利益核心，主要从事能源保障与管理的生产经营活动，通过主动走向市场，开拓发展，创造良好的服务和经济效益，实现能源保障部运营管理价值的最大化。充分利用市场机制为能源保障部运营管理提供服务，使能源保障部运营管理得到有力的社会支撑。如能源保障部运营管理中一些设备的采购、重大设备的维修、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使能源保障部运营管理的工作量大大减少，自身人员配备的规模也可以降至最低点，这样，既提高了运营管理工作的效率和效果，又降低了运营管理的成本，从而增加了运营管理的经济效益。能源保障部由此可以集中精力管理重大问题，在能源保障上谋划未来发展中定思路、定标准、定制度，有更多的时间，更充沛的精力，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上把握住了能源保障部未来的发展方向。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的专业人才为能源保障部的全面建设服务。可以说，广泛推行社会化管理，实施委托管理的模式是能源保障部现实环境和条件下的理想选择。委托管理经过多年的运作，模式日趋成熟，合约日趋完善，内容日趋丰富，劳资争议日趋减少，但在履约的过程中，多多少少还是存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。 存在问题 1、委托管理的长效性有待进一步深化。委托管理是委托方和代理方建立在合同基础上实施的管理模式，既然是合同，就存在一个期限的问题，双方的合作是一种短期行为。一年也好，三年也罢，合同总有到期的时候，合同到期，劳资双方就解除了当初的约定。委托方要组织新一轮的招投标工作，对于前期合同的代理方来说，就存在在新一轮的投标中能否中标的顾虑。这样就直接导致委托方在合同接近尾声的时候，容易出现责任心弱化的问题，管理人员配备不强的问题，得过且过的问题，从而使劳资双方的长效机制无法从根本上确立起来。 2、委托管理的延续性有待进一步提升。我们在委托管理的过程中，涉及到水、电、热、冷的保障和重大设施设备的施工，安装调试，维护修理等工作都是由代理方负责。作为委托方，仅负责运营过程的兼管工作，这就给负责兼管工作的人员提出了更高的要求。兼管人员必须具备渊博的专业知识和丰富的实践工作经验，这样才能做好兼管工作，促进兼管工作落地。否则，我们的兼管人员业务不熟，对相关设备的技术参数了解不清，性能及现状掌握不精，就只能听任委托代理方的摆布，可修的不修、可改的不改、可用的不用，一律给予更换，这样就直接造成了运营管理成本的增加，从而导致兼管不力，甚至是脱管、漏管问题的发生。 3、委托管理的及时性有待进一步加强。委托管理的委托方和代理方是两个不同的实体，各自按照自己的运行和管理模式开展工作，但两者之间又存在着必然的联系。作为机场的供能保障单位，任何设备的故障或问题都可能导致服务水平降低，服务质量缩水，甚至是出现难以想象的后果。这样委托管理的的主体单位委托方就要承担完全的安全责任，无法将责任推给