M汽车集团自主的体系 高管薪酬激励机制.docxVIP

第五章M汽车集团自主体系高管薪酬制度状况 5.1发展历程 1953年M汽车厂破土动工，新中国汽车工业从这里起步。2011年6月，根 据国资委的要求，M汽车集团进行主业重组，成立了股份有限公司。 M汽车集团的发展史是几代M汽车人自主创新的拼搏历程。第一次创业， 实现三年建厂并投入生产，结束了中国不能制造汽车的历史；第二次创业，实现 产品转型和工厂改造甩掉卡车“三十年一贯制”的帽子；第三次创业，实现了上 轻型车、上轿车，形成了中、重、轻、轿、客、微的产品系列格局，开辟了企业 全面发展的新格局。 至今，M汽车集团累计产銷各类汽车1800余万辆、实现利税2500多亿元， 在巩固和发展国内市场的同时，不断开拓国际市场，逐步建立全球营銷和采购体 系。站在企业发展的新起点，M汽车集团坚持“自主发展、开放合作”的方针， 为实现“力争三年时间，使自主战线经营面貌明显改观，使自主产品竞争力明 显改观”【33]。 图5-1 M汽车集团历年销量和收入示意图 品牌战略是M公司的最高战略，2011年中国最具价值品牌排行榜,M 公司品牌价值以842.66亿元人民币位居第9位，居汽车业第一位。2011年财 富世界500强排名第197位，比2010年排名前移61位。（如图5 — 1所示） 5.2 M集团自主体系高管薪酬激励机制构成 2000年以前，M汽车集团自主体系高管薪酬政策始終和自主体系员工薪酬 政策相统一，遵循相同的分配原则，执行的是同一种技能工资制度。在1978年 至2000年期间，企业虽然经历了几次分配制度改革，但调整规则是一致的，即 每次都是高层管理者和员工一样，统一调整工资标准、分配比例或挂钩计算方法， 并没有考虑人力资本要素的影响和人员的身份性质区分薪酬的差别。自主体系高 层管理者和普通员工一样，始終作为一般的人力资源实施相同的薪酬分配政策， M汽车集团的总经理与与职员工的工资收入水平差别很小，甚至低于高级技师 的薪酬水平，倍数关系在3?5倍之间，其企业家的人力资本价值没有真正体现， 工资分配的平均主义现象十分严重。随着国内外经济形式的不断变化和市场竞争 日趋激烈，各类所有制企业的行业竞争的加剧，在汽车行业中，许多企业纷纷制 ??了优厚的薪酬福利待遇，从M汽车集团挖走了一大批的专业管理人才和核心 技术骨干，主要是一批自主体系里优秀的高层管理者的辞职，导致M汽车集团 自主体系的高层管理人才队伍出现了不稳定的因素，影响了企业正常生产经营活 动。 2000年M汽车集团公司成立，为了适应国内市场经济发展规律，提高国有 企业的市场竞争力，为自主体系创造吸引人才、凝聚人才、培养人才的良好环境， 激发自主体系高层管理者和各类核心技术管理和生产操作人才的工作积极性和 创造性，使他们能够得到与其创造的价值和承担的责任相对称的报酬，M汽车 集团打破了分配制度的“大锅饭”重新进行岗位梳理、人员评聘和工资调整为 主的“三项制度”改革。在底盘厂、模具厂试运行后，逐步推广到自主体系各个 单位，实现了 M汽车集团组织机构和岗位体系重大变革，M汽车集团的职能管 理人员实施职能工资制度，固定工资单元比重较大。自主体系所属公司实施了以 效益为导向、与企业经营相挂钩的岗位贡献工资制，浮动工资单元比重较大。实 施改革后充分调动了各类人员的工作积极性。 但是，自主体系高层管理者的薪酬分配由所在单位自行确定,存在管控失衡， 自定薪酬的问题。自主体系内部分配不公平外部缺乏薪酬竞争力问题比较严重。 薪酬水平参差不齐，企业效益好，高层管理者和员工一样多发工资，企业亏损， 高层管理者和员工一样少发工资，两者差异较大，结果造成高管都不愿到亏损企 业任职。 2004年M汽车集团自主体系高层管理者的薪酬从员工工资分配制度中脱离 出来，初步建立与企业经营业绩相挂钩的高管年薪制分配制度，初步解决了自主 体系横向比较薪酬水平参差不齐，差距悬殊的问题，并先后制定了自主体系高层 管理者年度特殊奖励制度以及职务消费制度，实施了公务用车改革，报銷通讯补 贴、享受休假补贴等岗位待遇的变革。由M汽车集团统一制定自主体系高层管 理者的薪酬政策，初步建立自主体系绩效考核体系，解决了内部分配不公平和高 管自定薪酬的问题。 5.2.1年薪制 年薪制是以企业会计年度为单位，根据企业生产经营规模和绩效评价结果， 确定并支付企业高层管理者薪酬的一种激励约束机制。2004年，M汽车集团公 司借鉴国资委对中央企业负责人薪酬管理办法中年薪制的有关规定，对自主体系 高层管理者执行年薪制分配制度。经过8年来的不断积累和完善，自主体系高管 年薪制己成为主要的激励约束手段，真正起到了国有资产保值增值的作用，在一 定程度上调动了高管的工作积极性，为实现M汽车集团整体经营目标，做强自 主体系起到较好的推动作用。年薪主要由基础年薪和绩效年薪和特殊奖