V公司汽车零配件的项目成本管理.docVIP

V公司汽车零配件项目成本管理 2 V公司项目成本管理的现状及存在问题分析 2.1 V公司的基本情况 V集团是一家独立的国际工业集团,完全致力于设计，生产和销售轿车及卡车的 零件，集成系统和模块，同时供应于主机配套及售后维修市场。V集团为世界领先的 汽车零部件供应商，集团执行财务健康的增长战略以实现可持续的发展。V集团按照 产品的特点分类设立了4个独立的商业群：舒适驾驭系统商业群、动力系统商业群、 热系统商业群和视觉系统商业群。2009年，V集团全球销售额达到75亿欧元。V集团 目前在全世界27个国家共设有118家工厂，61个研究开发中心和10个销售平台，全球 雇员55100人。V集团目前在中国设有中国总部、17家制造企业、一家零部件贸易公 司，集团亚洲采购办公室以及三个研发中心。2009年，V集团在中国的营业额为63 亿人民币，员工为6300人。 V集团的照明分部是一个专注于开发设计制造汽车车灯系统的专业分部，其产品 覆盖汽车前大灯，前雾灯，后尾灯，高位刹车灯等汽车上所有的灯具。该分部在全 球的车灯市场占有率达到22%，为全球第一位的车灯供应商。V公司为视觉系统商业 群的照明分部在中国武汉设立的独资公司，公司成立于1995年，坐落于武汉经济技 术开发区，注册资本二千七十七万美元。2009年营业收入5亿人民币，员工人数达到 600人。公司主要生产汽车灯具，产品涵盖高中低端的前大灯，后尾灯和高位刹车灯， 与国内众多整车厂家如神龙公司，一汽大众，天津丰田，东风日产，上海大众，南 京福特，北京奔驰，吉利，郑州日产等保持着良好的合作关系。公司于2000年11月 份通过了法国UTAC公司进行的ISO－9001，QS－9000及法国供应商质量体系EAQF 的体系认证，目前是神龙公司，一汽大众的A级供应商。 从2008年开始，在全球金融危机的影响下，V公司开始在中国市场受到国内日系 及民营车灯企业强有力的价格竞争，开始逐步丢失原本占据的中低端市场。面对来 源于竞争对手嘟嘟逼人的攻击，V公司在大力降低成本的同时，针对目前国内汽车市 场大多数产品均在国外开发的特点，利用自身国际化和技术上的优势，开始有的放矢的进行全球同步参与报价、开发，获得新订单，开发新客户。同期同样受金融危 机影响的国际上的中高端汽车品牌也纷纷开始加大了在中国国产化的力度，V公司发 挥其在国际化运营的优势以及产品质量和技术上的优势开始承接几乎所有的奔驰 C/E系，宝马1/3系和奥迪A6的国产订单，在中高端市场上占据绝对领先的地位的同 时，也使得高端市场的销售额从2010年开始进入V公司的销售前三甲。 2.2 V公司项目成本管理现状 2.2.1现行项目管理模式 1）V公司的项目类型 V公司的项目类型根据客户的不同需求和阶段，如图2-1所示分为如下： P3项目：对技术、系统、功能、模块、零部件或软件等方面的新构思的可行性 进行调研，以获得初始的市场反馈。 P2项目：建立并认可新的通用标准产品，以供后续的P1项目使用 P1项目：开发客户专用的应用产品。它必须使用经过认可的通用标准产品（P2） 或采用经历批量生产验证的技术。 P0项目：对生产中现有的客户应用产品进行重大的更改。 其中P3和P2项目的开展由各专业分部负责，P1和P0项目的开展由分公司 负责，本文将重点讨论的是P1的项目。 2）V公司的项目决策流程 V公司的项目决策流程如图2-2所示。首先要通过产品设计评审和工艺过程物流 评审，评审合格后提交项目技术委员会（PVC）。PVC根据项目组的建议、设计审核和评审的结果，负责监督和认可项目中所有的技术选择及风险，然后提供建议， 以支持项目管理委员会（PMC）的业务决策及对问题的解决。PMC负责下列业务决 策的制定： （1）启动项目并设定目标 （2）任命项目经理 （3）确定项目的范围和目标 （4）分配资源 （5）执行阶段审核 （6）项目的业务决策，并在各项目之间起仲裁的作用 （7）对下一阶段项目的进展做出相关决定，并确认下一阶段的认可计划 （8）必要时，决定项目的重新定向或取消一个项目 （9）在项目的各阶段内，对项目经理提出的关键问题做出决定 （10）结束项目 3）V公司的项目结构化的开发流程 V公司的P1项目结构化的开发流程如图2-3所示。P1项目的开发分为六个部分， 阶段0为项目竞争阶段，主要是为了赢得新的业务；阶段1是根据客户的需求来 进行产品和过程的整体设计阶段；阶段2主要是详细设计阶段，并对产品设计进行验 证。阶段3为产品/过程验证阶段，确认产品符合客户要求，过程满足内部和客户需求； 阶段4A为过程稳定和生产启动，为客户的大批量生产做好准备；阶段4B为批量生产交付客户阶段，在确认成本和质量目标达到后，结束项目。 步工程所需的各部门的代表。项目管理避免了专业部门在交叉管理方面