“中式”跨国购并整合之道——天地华宇购并整合的案例分析.docVIP

“中式”跨国购并整合之道——天地华宇购并整合案例分析 如今跨国公司购并成败与否、关键在于 怎样整合，跨国购并的成功和一切伟大的企 业都是整合出来的。知道和懂得这个道理并 不难，真正的困难是能够认识和掌握购并整 合的众妙之门、成功之道和客观规律。本文 就是对跨国购并整合之道研究与探索的一次 大胆尝试。 天地华宇的购并整合具有极其丰富多 彩、鲜明独特、多面性的典型意义和研究价 值。一是关于企业文化的购并整合内容最 多、冲突最多、难题最多、风险最多和经验 教训最多，是异乎寻常和极为罕见的。其中 包括品牌文化和品牌特质的整合，员工思想 文化行为准则的整合，经营管理文化的整 合，客户服务文化的整合，网络运营文化的 整合，共同愿景的整合，核心价值观的整 合，企业精神的整合，生活和工作环境文明 整洁的整合，以绩效文化为主导的工作文化 的整合，学习创新文化和新建典章制度文化 的整合等等。二是所有的整合内容、整合深 度和整合效果不匹配。即初级整合得到的是 初级效果，中级整合产生的是中级效果，高 级整合会创造高级效果。由于没有这样的整 合思维和整合通识，以及整合智障和能力的 限制，致使一些需要进行中级整合的内容和 项目，都实施了没有效果或效果不达标的初 级整合，由于同样的原因，使得一些极为关 键的高效整合没能进行。例如各种协同效应 的及时整合、购并企业再造的高级整合、高 管团队整合领导能力和领导及管理整合能力 的提升整合等等。三是购并整合的决策者、 领导者、执行者、管控者和操作者，因为心 智模式、知识结构和管理风格的不同，显现 出多样化的特点。既有比较老练的具有国际 化高管团队领导人物丰富实践经验的兼任集 团董事长英国人主宰的“欧式跨国购并整 合”；也有既不年轻、又不内行、更不胜任 的华裔美国人兼任集团首任总裁所主持的 “美式跨国购并整合”；又有年纪太轻、没 有领导、管理和整合过跨国购并大型物流集 团企业实际经验，却充满强烈的敢拼敢赢精 神的第三任集团首席执行官一手包办的“中 式跨国购并整合”。这些既不统一、又不一 贯的多样性购并整合，让人眼花缭乱，不得 要领和无法遵从。四是不惜血本雇佣整合、 外包整合、采购整合和借智借力整合，是天 地华宇购并整合的又一突出特点。购并交易 成功之前，他们巨资雇佣国浩律师集团进行 资本整合、股权整合、债权债务合规合法整 合和转型成立新公司整合。接着又高价外包 给著名品牌咨询公司明略行，进行品牌购并 战略整合和品牌价值等方面的整合。在全面 管理购并企业之后，他们支付惊人费用诚聘 科尔尼咨询专家，后来又邀请TNT集团荷兰总 部权威专家，进驻企业重点帮助网络运营质 量效益和运营网络能力提升的购并整合。五 是了犹未了、成犹未成和败犹未败的跨国购 并整合。集中反映在对天地华宇购并整合成 败得失评价和宣传的两种不同声音。一种是 从集团荷兰总部、TNT大中国区公司和天地华 宇集团董事长以及总裁，自2007年7月开始， 到2008年2月以后，特别是2009年之后，在 他们的报告、演讲、沟通交流和有关媒体报 道中，传出的越来越多和越来越响的声音： 天地华宇的购并整合“已经成功”、“大功 告成”和“取得了巨大成功”。而另一个声 音是叫不响的业绩增长数字：收货价格上升 10%，年营业收入增长7%-9%，不到既定增 长幅度的一半；市场份额不断下降，客户流 失触目惊心；从购并成功元年即开始扭盈为 亏后，连续三年严重亏损，甚至还想准备再 亏三年，才有可能恢复可盈利的小幅缓慢增 长。 荷兰天地集团跨国购并整合中国华宇物 流集团已经快六年了，其成败得失一时还说 不清楚和讲不明白。究竟是掌握了跨国购并 整合之道的成功整合之舞，还是根本没有入 道的失败整合之旅，同样一时难以明确回 答。但这并不影响我们研究和探索跨国购并 的整合之道。正如以往很多研究报告和学术 专著所指出的那样，成功地跨国购并整合都 各有各的特殊原因，失败的跨国购并整合的 原因大体上都是相同的。就是对购并整合没 有足够的重视、足够的准备、足够的投入、 足够的能力、足够的思维、足够的方法、足 够的管理和足够的整合领导水平。有了这 “八个足够”，可以使我们从不同的视角、 方向和思维，找到跨国购并整合的客观规律 和成功之道，指导我们跳好购并整合之舞。 世界著名管理大师德鲁克关于购并整合 的权威论述：“收购本该是成功的事情，但 大多数收购并非如此。出现这些不尽如人意 情况的原因是相同的：对那些广为人知且得 到了普遍认定的成功收购原则，没有给予足 够的重视”。即成功收购的“六个必须”， 它不仅是购并整合的行动指南，是检测购并 整合成败得失的客观标准，同时也是选取和 确定正确的购并整合方案的重要准则。这是 迄今最早购并整合的成功之道和普遍规律。 《并购之后成功整合的权威指南》中介 绍了四种主要类型