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S设计公司设计人员绩效考核诊断 设计一二三室承担主要的配网工程设计，同时负有指导、培养年轻员工职责，组织 本室人员完成本室生产任务，提高本室各专业设计质量水平，并为公司培养及输送专业 设计人才。 设计四室是设计公司的先锋队，承担所有的业扩工程设计，并在配网工程波峰时承 担部分配网工程项目，起到积极调峰作用。 四个设计室必须定期轮流驻点在客户现场，工作中采用项目经理负责制，每个人员 都有机会或可能被组长指定为特定项目经理，负责该项目的沟通协调，对客户满意度的 提高负直接责任。 业务办负责业务经营、流程控制管理工作，组织开展编制项目概预算、典型设计、 报建送图、监督核查及有关工作。 2.2公司人力资源现状 2.2.1员工年龄结构 设计公司员工的年龄最小为23岁，最大为53岁，最大与最小相差30岁，对此分 为三个年龄段：23-33；33-43；43-53。可以看到，公司以年轻员工为主，年龄段23-32 岁共有42%，33-42岁年龄段的有28%，43-53岁年龄段的有30%，见图2-2。 2.2.3公司人员职称/资质构成 46%的员工没有获得任何职称/资质，33%获得初级职称，19%获得中级职称，只有 2%获得高级职称。被调查员工取得的与公司资质有关的注册师资格分布情况如图2-5。 目前仅有5人，不到10%的员工取得了一项相关注册师资格，其余50个员工都没有取 得与公司资质有关的注册师资格。以上看出设计公司人员的资质水平还不够高，对企业 申请资质都会造成影响。 方式常驻客户公司，快速响应客户的需求，同时不断提升设计的质量，提升公司的专业 形象。 其市场战略稳步提升广州市场的占有率；并逐步开拓广州以外的市场，减少对主业 供电局的依赖。 为了实现企业的总体发展战略，公司除了完善组织结构、健全部门和岗位责任制度 之外，还有很重要的一点就是加强人力资源管理。S设计公司2009-2011年的人力资源 管理战略是:建立一支稳定的、在数量、素质和结构上具有竞争力优势，能在先进的企业 文化指引下共同为顾客创造价值而奋斗的优秀专业队伍，加强对设计人员的职业生涯规 划，完善内部培训体系，培养更多的全面的项目经理，以支持公司不断增长的业务。其 企业文化着重建立以人为本的企业文化，加强人性化管理。 设计公司2010年的经济发展目标:设计总收入1.1亿，力争1.2亿，年平均设计收入 200万/人以上，利润率30%以上。客户满意度98%以上。 S设计公司2010年的目标体系，见表2-1： 18 2.4 S设计公司绩效考核的历史演变 设计公司1999年建立初期的绩效考核沿袭了供电局主业的考核方式，采用工作计 划的考核方式，每个月末各个部门以及员工制定主要的工作计划，然后上报给综合部， 综合部进行统计，每个月末科室主管会对设计人员的工作情况进行打分，这种打分属于 主观的判断，没有标准，最终的结果由综合部统计，绩效结果的应用用在月度工资的发 放和年终优秀员工的评选。由于主管人员大多不愿意得罪员工，因而整个绩效考核处于 一种平均主义的状态，并且这种结果的应用对员工的工资影响非常小，干多干少一个样， 员工对于这种填表工程很厌恶，整个绩效考核没有起到调动员工积极性，改善公司业绩的效果。 2007年集团进行体制的改革，放宽了人力资源方面的限制，设计公司在政策的支持 下，进行了绩效管理改革的试点。绩效考核的基本原则就是做到三个不一样，即“干 与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”，实行了以定量为主的绩效考核体 系。 2.5设计人员绩效考核现状 2.5.1设计室岗位设置 设计人员主要指设计公司业务部下辖的设计一室、二室、三室和四室的设计人员， 不包括设计室的主管在内。设计一室、二室、三室从事配网工程的设计；设计四室从事 业扩工程的设计。每个设计室设主管一名，设计室主管以下设有设计员、助理设计员、 绘图员和专业工程师。设计室的运作采取项目运作制，业务部将设计任务分配到设计室， 设计室主管组建项目团队，项目经理一般由专业工程师进行担任，项目经理对外负责整 个项目的沟通、协调，对客户满意度负责，对内负责项目的进度、质量、成本以及项目 资料的管理。项目组制定项目计划，项目经理把任务分配到项目的个人。 2.5.2设计人员考核周期和考核主体 设计人员的考核分为月度考核和年度考核，设计室主管由业务部主任和设计公司副 经理进行考核，权重各占60%和40%；设计室员工由部门主管和业务部主任进行考核， 权重各占60%和40%。具体见下表2-2： 21 2.5.5绩效考核时间及考核流程 每月度初5日内各级员工做好业绩目标计划并报考核主体审定；在该月度结束前5 日内，各级员工的考核者将员工的月度考核结果逐级上报领导班子审查。每年底进行全 体员工年度总结，并于次年1月8日前对年度总评结果进行汇总